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Social Franchising

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

Beim Social Franchising werden die Techniken des kommerziellen Franchisings auf Projekte im Non-profit-Bereich zur Erreichung von Gemeinwohlzwecken angepasst.

Definition

Die arbeitsteilige Kooperation wird in einem Vertrag eines Franchisegebers mit mehreren Franchisenehmern definiert. Dieses Geschäftskonzept beruht auf einem in der Praxis erfolgreich erprobten „Prototypen“, der von den Franchisenehmern dezentral und unter begrenzter Anpassung an lokale Besonderheiten umgesetzt wird<ref>Bundesverband Deutscher Stiftungen (Hrsg.,2008): Social Franchising – Eine Methode zur systematischen Vervielfältigung gemeinnütziger Projekte, http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/Social_Franchise_Manual_Deutsch.pdf, Stand: 24. Oktober 2011</ref>.

Des Weiteren werden grundsätzlich drei verschiedene Formen differenziert.

  • ein kommerziell organisiertes Franchising
der Schwerpunkt liegt nicht bei dem Gewinn einzelner Personen, sondern bei dem sozialen Nutzen und dem gesellschaftlichen Fortschritt.
  • ein subventioniertes System
durch Subventionen können Dienstleistungen, gegenüber dem gewinnorientierten Unternehmer, kostengünstiger angeboten werden.

Non-profit-Replizierungsverfahren<ref name="S26">Bundesverband Deutscher Stiftungen (Hrsg.,2008): Social Franchising – Eine Methode zur systematischen Vervielfältigung gemeinnütziger Projekte, http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/Social_Franchise_Manual_Deutsch.pdf, Stand: 24. Oktober 2011, S. 26.</ref>.

Es unterscheidet sich am meisten von der kommerziellen Version, da nur das Wesen vom Franchising, nicht jedoch die Gewinnorientierung aufweist. Es lässt sich weiterhin in zwei Arten aufteilen:
Netzwerk-Franchising
Repliziert komplette Lösungsansätze. Es werden Teilprodukte bzw. -dienstleistungen zu einem Ganzen verknüpft. Die Mitglieder des Netzwerkes, die Franchisenehmer, erarbeiten Teilleistungen, die von einer Zentrale zu einer Gesamtleistung koordiniert werden. Hierbei spielt nicht das Franchising von Produkten und einzelnen Dienstleistungen eine Rolle, sondern die Koordination von Konzepten und Know-how. Die Komplexität von Non-profit-Projekten kann daher besser aufgegriffen werden<ref name="S26" />.
Master-Franchising
Das Master-Franchising eignet sich sowohl für den kommerziellen, wie auch den Non-profit-Bereich. Hierbei wird das Franchise-System durch eine weitere Ebene ergänzt. Der Franchisenehmer übernimmt das Vertriebsrecht für ein Franchise-Konzept für ein ausgewähltes Gebiet. Der wesentliche Unterschied ist hierbei, dass dieser versucht, weitere Franchisenehmer zu akquirieren, um im Endeffekt auf eigene Verantwortung ein funktionierendes Franchise-System aufzubauen<ref>Ditges, Florian (2001): Franchising - die Partnerschaftsform mit System ; ein Leitfaden zur ersten Orientierung, Bonn.</ref>.

Für den Nonprofit-Bereich bedeutet dies: Internationale Projekte und soziale Einrichtungen profitieren von dieser Form des Franchisings, da sie großflächig verbreitet werden können.

Unterschied zum kommerziellen Franchising

Die Unterschiede der sozialen Organisationen in Finanzierung, Unternehmensziel etc. verlangen nach einer Anpassung des Franchisesystems. Folgende ‚Grundbausteine’ sind in dem gewinnorientiertem, wie auch im Social Franchising vorhanden<ref>(vgl. Deutsche Stiftung Weltbevölkerung (2001): Social Franchising – A Worthwhile Alternative for Development Co-operation. Dokumentation des Workshops zu Social Franchising der Deutschen Stiftung Weltbevölkerung in Zusammenarbeit mit Wellcome Trust, Hannover, 9)</ref>:

  • ein erfolgreicher Prototyp und die Expansion
  • ein Handbuch
  • ein Markenname
  • ein Vertrag
  • standardisierte Schulungen
  • systematische Beurteilungsmethoden

Dennoch gibt es Unterschiede zwischen kommerziellem und sozialem Franchising:

  • Unterschiedliche Zielsetzung
  • Non-Profit-Organisationen streben weniger nach der Gewinnmaximierung, sondern nach dem sozialen Nutzen. Die Folge ist, dass Franchise-Geber mit mehr Sensibilität ihre Agenten aussuchen.
  • Unterschiedliche Zielgruppen
Der dritte Sektor beinhaltet Dienstleistungen, die von bestimmten ‚Kunden’ beansprucht werden. Zum einen heißt das, dass eine höhere Bindung zu erwarten ist, und zum anderen, dass die Organisation keine direkte Bezahlung nach Verrichtung der Leistung erwarten kann. Dies bedeutet wiederum, dass die Herangehensweise an den Leistungsempfänger eine andere ist.
  • Zusätzlicher Akteur
Begünstigte einer Leistung bezahlen in der Regel nicht selbst. Eine finanzielle Abhängigkeit an einem Dritten ist die Folge. Für Existenzgründer bedeutet dies ein Nachteil, da er eventuelle Kontroversen mit den Förderern und den Zielen des Unternehmens koordinieren muss.
  • Keine Übertragung des Investitionsrisikos
Im Gegensatz zum kommerziellen Franchising ist im Social Franchising in der Regel keine oder nur eine eingeschränkte Übertragung des Investitionsrisikos vom Franchisegeber an den Agenten gegeben<ref name="S28">Bundesverband Deutscher Stiftungen (Hrsg.,2008): Social Franchising – Eine Methode zur systematischen Vervielfältigung gemeinnütziger Projekte, http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/Social_Franchise_Manual_Deutsch.pdf, Stand: 24. Oktober 2011, S. 28</ref>. Das hat seine Vor- und Nachteile. Denn das Risiko, dass der Franchisenehmer mit dem Einsatz seines eigenen Kapitals beim herkömmlichen System hat, erhöht seine Motivation. Der Bundesverband Deutscher Stiftungen argumentiert, „dass beim Social Franchising ein wichtiger Impuls fehlt“<ref name="S28" />. Auf der anderen Seite ist dem Franchisenehmer aber auch der Druck abgenommen und der Bundesverband stellt die Motivation der Maximierung des sozialen Nutzen dem vorangegangenen Argument entgegen.
  • Franchisegebühren
Eine Zahlung von einer Gebühr ist einem Franchisenehmer beim Social Franchising nicht immer möglich, da keine hohen Erträge zu erwarten sind. Der Franchisegeber muss sich daher mit einem geringen Betrag oder nicht-monetären Mitteln zufriedengeben. Diese können zum Beispiel sein: das Erhalten von wichtigen Daten oder Informationen zur Qualität. Auf diese Weise kann ein Projekt des Prinzipals weiterentwickelt werden<ref name="S28" />.

Chancen und Risiken

Chancen:

  • schnellere und effizientere Replizierung von Non-Profit-Projekten
  • kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems durch systematische Entwicklung
  • Know-how-Transfer und Weiterbildung
  • vereinfachtes Qualitätsmanagement durch Standardisierung
  • finanzielle Vorteile
  • Vorteile durch Netzwerksynergien
  • erleichterte Akquisition von ehrenamtlichen Mitarbeitern

Risiken:

  • Gefahr einer Verwässerung der ursprünglich angestrebten Zielsetzung
  • Gefahr eines Imageverlustes
  • Schwierigkeiten der Kontrolle und Beurteilung
  • Probleme der Standardisierung
  • Wettbewerb um Spenden

Beispiele

In Deutschland gehört Wellcome zu den bekanntesten Vertretern des Social Franchisings. Wellcome ist ein soziales und gemeinnütziges Projekt zur Unterstützung für ein Jahr von Familien nach der Geburt eines Kindes. Die Organisation bestand Ende 2013 aus 250 Teams in 15 Bundesländern. Diese Idee wurde durch mehrfach ausgezeichnet, wie z. B. mit dem Social Entrepreneur 2007 der Schwab-Stiftung.<ref>https://www.wellcome-online.de/was_wir_tun/hilfe_nach_der_geburt/zahlen/index.html, abgerufen am 11. März 2014</ref>

Weitere Social Franchise Systeme sind bei Joblinge, Youth-to-Youth, die START-Stiftung, Aflatoun, Dialog im Dunkeln, Knirpsenparadies, Hauptschul-Power, MUNTERwegs, Fairplay Franchising, ROCK YOUR LIFE!, CAP-Märkten, WirGarten und der Stiftung Bürgermut implementiert.

Literatur

  • Bröker, Jasper J. (2005): Erfolgreiches Management komplexer Franchisesysteme auf Grundlage des Viable System Model, Diss., Bamberg (pdf; 3,3 MB) online
  • Deutscher Franchise Verband e. V. (Hrsg.) (1999): Existenzgründung mit System – Der Leitfaden des Deutschen Franchise – Verbandes e. V., Bonn
  • Deutsche Stiftung Weltbevölkerung: Social Franchising – A Worthwhile Alternative for Development Co-operation. Dokumentation des Workshops zu Social Franchising der Deutschen Stiftung Weltbevölkerung in Zusammenarbeit mit Wellcome Trust, Hannover, 2001
  • Eschenbach Rolf u. Horak Christian (hrsg.): Führung der Nonprofit Organisation, 2. Aufl., Stuttgart, 2003
  • Evers, Adelbert: Soziale Unternehmen – Ein Vorschlag, die Zukunft öffentlicher sozialer Dienstleistungen anders zu denken. Veröffentlicht in: Veröffentlichungen der Heinrich-Böll-Stiftung Bremen, 2002
  • Herz, Peter: Selbständig mit Franchise : Finanzierung – Erfolgskonzepte – Risiken, Regensburg / Bonn, 1997
  • Kirst, Andreas: Grenzen des Eigennutzens – die Bedeutung sozialer Präferenzen im Franchising, 1. Aufl., Wiesbaden, 2007
  • Köchling, Egbert: Finanzierung und Recht sozialer Einrichtungen – Grundlagen für die Praxis, Hannover, 2004
  • Kubitschek, Christian: Franchising – Effizienzvergleich mit alternativen Vertriebskonzepten, Wiesbaden, 2000
  • Lahme, Cornelius: Social Franchising – Systematische Skalierung gesellschaftlich relevanter Tätigkeiten, Wiesbaden, 2018
  • Markmann, Frank: Franchising in Verbundgruppen – eine ökonomische Analyse der institutionellen Barrieren seiner Implementierung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2002
  • Maelicke, Bernd: Strategische Unternehmensentwicklung in der Sozialwirtschaft, 1. Aufl. Baden-Baden, 2002
  • Maelicke, Bernd: Innovation und Management in der Sozialwirtschaft, Neuwied, 2005
  • Mühlhaus, Karsten: Franchising – Die andere Art der Selbständigkeit ; Vor- und Nachteile der Partnerschaft in Franchising-Systemen, München, 1997
  • Niedersächsisches Ministerium für Frauen, Arbeit und Soziales (Hrsg.): Soziale Betriebe in Niedersachsen – Entwicklung und Effektivität des Programms im Vergleich zu anderen Instrumenten der Arbeitsmarktpolitik, Hannover, 1998
  • Schneck, Ottmar: Handbuch Alternative Finanzierungsformen – Anlässe, Private Equity, Genussscheine, ABS, Leasing, Factoring, Mitarbeiterbeteiligung, BAV, Franchising, stille Gesellschaft, partiarisches Darlehen, Börsengang, Weinheim, 2006
  • Skaupy, Walther (1995): Franchising – Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis, 2., neu bearb. Aufl., München
  • Steiff, Julian (2004): Opportunismus in Franchisesystemen : ein Beitrag zur Führung und Bewertung von Franchisesystemen, 1. Aufl., Wiesbaden
  • Wachs, Philipp-Christian: Erfolgsmodell für Deutschland? – Ausländische Beispiele des Social Franchising, in: Stiftung & Sponsoring 04/07, S. 36–37, 2007
  • Wendt, Wolf Rainer: Sozialwirtschaftslehre – Grundlagen und Perspektiven, 1. Aufl., Baden-Baden, 2002
  • Wendt, Wolf Rainer: Sozialwirtschaft – eine Systematik, 1. Aufl., Baden-Baden, 2003
  • Wellcome: Wellcome – Praktische Hilfe für Familien nach der Geburt, Informationsbroschüre, Hamburg

Internetquellen

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Einzelnachweise

<references/>

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