Matching (Coaching)

Der Begriff Matching im Zusammenhang mit Coaching bezeichnet die Beziehungsqualität (Passung) zwischen dem Coach und seinem Klienten (Coachee), die es beiden erst ermöglicht, eine professionelle Arbeitsbeziehung einzugehen.<ref>The Executive Coaching Forum: The Executive Coaching Handbook. Principles and Guidelines for a Successful Coaching Partnership. 2008, S. 34–35.</ref><ref>S. Greif: Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Hogrefe, Göttingen 2008, S. 157.</ref><ref>I. Maurer: Führungskräftecoaching. Eine Studie zur Wirksamkeit von prozessorientierten Interventionstechniken bei der Problemklärung. Tectum Verlag, Marburg 2009, S. 107.</ref>

Dem Matching wird – ähnlich wie der Therapeut-Patienten-Beziehung in der Psychotherapie – eine grundlegende Bedeutung für einen funktionierenden Coachingprozess zugeschrieben.<ref>L. Baron, L. Morin: The Coach–Coachee Relationship in Executive Coaching: A Field Study. In: Human Resource Development Quarterly. vol. 20, no. 1, 2009, S. 85–106.</ref><ref>K. Grawe: Psychologische Therapie. Hogrefe, Göttingen 1998.</ref> Demnach entscheidet das Matching darüber, ob Coachee und Coach einander vertrauen, ob zwischen ihnen die „Chemie stimmt“<ref>D. A. Trudeau: Toward a conceptual model of executive coaching practices in organizations in the United States. A modified Delphi forecasting study. Dissertation. University of Nebraska, Lincoln, Nebraska 2005, S. 78.</ref> und sie die gemeinsame Arbeit aufnehmen wollen. Für das Coaching liegen hierzu jedoch auch einzelne gegenteilig lautende empirische Ergebnisse vor, die die Bedeutung des Matchings für den Coachingerfolg nicht bestätigen.<ref>S. A. Dzierzon: Personenzentriertes Beziehungsverhalten beim Coaching. Magisterarbeit Soziale Verhaltenswissenschaften. FernUniversität Hagen 2004, S. 40.</ref>

Das Matching betrifft unter anderem Aspekte des Geschlechts, des Alters, der präferierten Arbeits- und Herangehensweise, des Erfahrungshintergrunds und des Interaktionsstils.<ref>I. Maurer: Führungskräftecoaching. Eine Studie zur Wirksamkeit von prozessorientierten Interventionstechniken bei der Problemklärung. Tectum Verlag, Marburg 2009, S. 100–101, S. 107.</ref> Auch das (berufliche) Herkunftsmilieu und die damit einhergehende Themenpräferenz<ref>A. Schreyögg: Coaching für die neu ernannte Führungskraft. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2008, S. 29.</ref> können basale Kriterien für das Gelingen oder Scheitern des Coachings sein.

Die Einzelaspekte des Matchings werden durch die Beteiligten stark subjektiv wahrgenommen.<ref>A. Schreyögg: Coaching für die neu ernannte Führungskraft. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2008, S. 32.</ref> Die beraterische Beziehung im Coaching kann durch den Coach jedoch zum Teil aktiv beeinflusst und gestaltet werden.<ref>B. Migge: Handbuch Coaching und Beratung. Wirkungsvolle Modelle, kommentierte Falldarstellungen, zahlreiche Übungen. Beltz Verlag, Weinheim, 2005, S. 552–554.</ref>

Bezüglich des Matchings der bevorzugten Herangehensweisen an eine Aufgabe oder ein Thema lassen sich anhand verschiedener Gesichtspunkte gegensätzliche Idealtypen beschreiben: Böning (2005) beschreibt in diesem Zusammenhang beispielsweise die Extremtypen der Sprechdenker und Ergebnissprecher oder monochrone Zeittypen und polychrone Zeittypen<ref>U. Böning, B. Fritschle: Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. managerSeminare, Bonn 2005, S. 214ff.</ref> Demnach verstehen sich Coach und Coachee vom gleichen Typ oftmals schneller und besser, mitunter kann jedoch auch die Kombination von ganz gegensätzlichen Herangehensweisen eine inspirierende und zielführende Kombination darstellen.<ref>U. Böning, B. Fritschle: Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. managerSeminare, Bonn 2005, S. 232.</ref> Letztlich entscheidet der konkrete Arbeitskontext darüber, welche Konstellation erfolgreich und angenehm für die Beteiligten ist.<ref>U. Böning, B. Fritschle: Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. managerSeminare, Bonn 2005, S. 233.</ref>

Einzelnachweise