Warengruppenmanagement
Warengruppenmanagement (oftmals auch {{Modul:Vorlage:lang}} Modul:Vorlage:lang:103: attempt to index field 'wikibase' (a nil value)) beschreibt einen gemeinsamen Prozess von Händlern und Herstellern, bei dem Warengruppen oder Service-Kategorien als strategische Geschäftseinheiten geführt und gemanagt werden. Ziele sind dabei die Erhöhung des Kundennutzens und die Verbesserung von betrieblichen Ergebnissen.<ref>Siehe Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021, S. 12.</ref><ref>Eine Übersicht älterer Definitionsversuche von Category Management bei Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung, S. 44.</ref>
Die Ursprünge des Category Managements lagen in den späten 1980er Jahren im Handelsmarketing stationärer Einzelhändler.<ref>Brian Harris, Luc Demeulenaere: Category Management Yesterday, Today and Tomorrow. An ECR Community Review of Current Practices in Category Management 2020, S. 19.</ref>
Hintergrund
Betriebswirtschaftliche Einordnung
Category Management zählt zur Absatzpolitik und hier zur Disziplin der Sortimentspolitik.<ref>Ottmar Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaft. 3.300 grundlegende und aktuelle Begriffe für Studium und Beruf. 10. vollständig überarbeitete Auflage. dtv, München 2019, ISBN 978-3-423-50962-6, (online).</ref><ref>Peter Kenning: Category Management. In: wirtschaftslexikon.gabler.de. 16. Februar 2018, abgerufen am 6. April 2022.</ref> Es gilt als ein Konzept des betrieblichen Managements, das Abläufe, bedingt durch die Entwicklung zu Käufermärkten, stark kundenorientiert ausrichtet und so Betriebsergebnisse (wie Gewinn oder Erlös) optimiert.<ref>Dietmar Syring: Bestimmung effizienter Sortimente in der operativen Sortimentsplanung, Berlin 2004, S. 19.</ref> Hersteller und Händler kooperieren dabei möglichst umfangreich. Die Tätigkeiten erfolgen systematisch, fakten- und datenorientiert.<ref>ECR Austria: Grundlagen und Ziele des Category Managements. Abgerufen am 5. April 2022.</ref>
Entwicklung
In den westlichen Industrieländern veränderte sich in den 1980er und frühen 1990er Jahren der Handel merklich. Traditionelle Sortimentsgrenzen zwischen verschiedenen Einzelhandelsgeschäften wurden durchlässiger, Discounter eroberten Marktanteile, Category Killer<ref>Kurzdefinition: What is Category Killer. In: igi-global.com. Abgerufen am 6. April 2022 (Lua-Fehler in Modul:Multilingual, Zeile 153: attempt to index field 'data' (a nil value)).</ref> traten auf (wie beispielsweise Staples oder Toys “R” Us) und Handelsmarken drückten auf die Preise von Markenartikeln.<ref>Brian Harris, Luc Demeulenaere: Category Management Yesterday, Today and Tomorrow. An ECR Community Review of Current Practices in Category Management, 2020, S. 19–22.</ref>
Einige Einzelhändler begannen, ihre Kundenorientierung zu stärken, um bestehen zu können. Händler schlossen sich zudem ab 1994 zur gemeinsamen Initiative Efficient Consumer-Response zusammen, um erfolgreiche Verfahren beim Lieferketten- und Nachfragemanagement zu entwickeln und auszubauen. Category Management hatte hier die Funktion, den Konsumenten besser zu verstehen, seine Bedürfnisse besser zu befriedigen und so vor den neuen Wettbewerbern abzuschirmen. Es entwickelte sich zu einer Plattform der Zusammenarbeit von Herstellern und Einzelhändlern, die ihr traditionelles Verhältnis zueinander veränderte. Category Management verbreitete sich in vielen Vertriebskanälen (wie Supermärkten, Hypermärkten, Drogerien, Convenience Shops, Fachgeschäften und allgemeinen Warenhäusern) und allen Branchen (Einzelhändler, Großhändler und Hersteller).<ref>Brian Harris, Luc Demeulenaere: Category Management Yesterday, Today and Tomorrow. An ECR Community Review of Current Practices in Category Management, 2020, S. 22 f.</ref>
Neue Generationen von Konsumenten mit veränderten Lebensstilen, Werten und Erwartungen sowie regulatorische Vorgaben des Staates haben die konkrete Ausgestaltung des Category Managements seit der Jahrtausendwende ebenso beeinflusst wie das Aufkommen neuer Absatzkanäle (online und mobile) und der Handel auf virtuellen Marktplätzen.<ref>Brian Harris, Luc Demeulenaere: Category Management Yesterday, Today and Tomorrow. An ECR Community Review of Current Practices in Category Management, 2020, S. 23–27.</ref> Ende 2021 ist das Modell einer Revision und begrifflichen Schärfung unterzogen worden.<ref name="BS-LZ">Birgit Schröder: Der überarbeitete Acht-Schritte-CM-Prozess. In: lebensmittelzeitung.net. 1. November 2021, abgerufen am 17. Mai 2022.</ref><ref name="Brune">Gunnar Brune: Category Management: Umsatzzuwachs mit System. In: Rundschau für den Lebensmittelhandel. 28. April 2022, abgerufen am 17. Mai 2022.</ref>
Category Management-Prozess
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Für die Veranschaulichung der Systematik im Category Management hat sich ein achtschrittiges Schema durchgesetzt. Es zeigt, wie „die zu treffenden Entscheidungen über das Sortiment, die Preispolitik, die Werbung und Verkaufsförderung sowie die Regalplatzierung zu unterstützen und im Sinne des strategischen Gesamtkonzepts aufeinander abzustimmen“ sind.<ref>Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien. 2012, S. 521.</ref>
Strategische Abstimmung
In manchen Publikationen zum Thema geht dem eigentlichen Category Management-Prozess eine einleitende Abstimmung voraus,<ref>Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung, S. 50. Siehe auch Markus Bremers: Der Kunde im Fokus. In: Deutsche Apothekerzeitung. 5. November 2012, abgerufen am 17. Mai 2022.</ref> in anderen Schriften ist diese Abstimmung bereits Teil des Category Management-Prozesses.<ref name="BS-LZ">Birgit Schröder: Der überarbeitete Acht-Schritte-CM-Prozess. In: lebensmittelzeitung.net. 1. November 2021, abgerufen am 17. Mai 2022.</ref><ref>Siehe grundlegend Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021.</ref> Die beteiligten Partner (Herstellerorganisation und Händlerorganisation) stimmen sich hier vor dem Start über die Grundsätze des Projekts ab. Hier geht es unter anderem um den Abgleich von Zielen, vertragliche Vereinbarungen, Rahmenbedingungen (wie das Teilen von Informationen gegen Vertraulichkeit), Ressourcen und mögliche Konflikte.<ref>ECR Austria: Der Category Management Prozess. In: ecr.digital. Abgerufen am 6. April 2022.</ref>
1. Schritt: Kategorie-Definition
Die Partner definieren die Kategorien. Diese Waren- oder Dienstleistungsgruppen werden vom Verbraucher als zusammengehörend wahrgenommen, er kann sie von anderen Gruppen deutlich unterscheiden. Die „Vorstellungen der Nachfrager über die Zusammengehörigkeit von Artikeln“ ist bei der Kategorie-Definition mindestens genauso bedeutsam wie die „physische Ähnlichkeit der Artikel“.<ref>Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien. 2012, S. 525.</ref> So ist in einer Tankstelle mit Lebensmittelverkauf die Kategorie (hier Warengruppe) „Getränke“ von der Kategorie „Non-Food“ unterscheidbar.<ref>Nach Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern: Beispiele zu Warengruppen. In: ihk-muenchen.de. Abgerufen am 6. April 2022 (S. 6).</ref> Die Kategorie „Getränke“ lässt sich wiederum in Segmente unterteilen, beispielsweise in Fruchtsäfte, Gemüsesäfte, alkoholfreie Getränke, Spirituosen, Bier, Wein und Sekt.<ref>Industrie- und Handelskammer Braunschweig: Warengruppen. In: braunschweig.ihk.de. Abgerufen am 6. April 2022 (S. 10).</ref> Bei der Definition von Kategorien fließen Ergebnisse der Marktforschung über Erwartungen und das Kaufverhalten von Konsumenten ein.<ref>ECR Austria: CM-Prozess-Stufe 1: Warengruppen-Definition. In: ecr.digital. Abgerufen am 6. April 2022.</ref><ref>Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung, S. 53.</ref>
2. Schritt: Kategorie-Rolle
Die Festlegung der Rolle der Kategorie ist Aufgabe des Händlers. Sie wird zwar hinterfragt, idealerweise aber nicht häufig verändert, um gewünschte Resultate erbringen zu können. Bei der Rollen-Festlegung können die Hersteller unterstützen.<ref name="ECR-S2">ECR Austria: CM-Prozess-Stufe 2: Warengruppen-Rolle. In: ecr.digital. Abgerufen am 7. April 2022.</ref> Die definierte Rolle soll der strategischen Bedeutung einer Warengruppe im Marketing entsprechen. Sie hat Konsequenzen für die aufzuwendenden Ressourcen, beispielsweise die die Regalfläche oder das Werbebudget.<ref>Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien, 2012, S. 528.</ref> Häufig werden vier<ref name="ECR-S2" /> bis fünf klassische Rollen<ref>Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021, S. 68–74.</ref> unterschieden:
| Rolle | Beispiel im Supermarkt |
|---|---|
| Kategorien zur Profilierung | Frische Backwaren |
| Pflicht-Kategorien | Grundnahrungsmittel |
| Kategorien zur Ergänzung | Einfache Küchenhelfer |
| Trend-Kategorien | Naturkosmetik |
| Saison-Kategorien | Grillbedarf |
3. Schritt: Kategorie-Bewertung
In diesem Schritt werden die Kategorien auf ihr Umsatzpotenzial hin betrachtet. Diese werden priorisiert. Zugleich werden die Ansatzpunkte zur Realisierung dieser Potenziale identifiziert.<ref>Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021, S. 87.</ref> Kennzahlen spielen eine wichtige Rolle, sie beziehen sich auf Absatz und Umsatz, den Deckungsbeitrag und die Rentabilität,<ref>Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien, 2012, S. 531 f.</ref> ferner auf den Konsumenten.<ref>Zu möglichen auf den Käufer bezogenen Kennzahlen siehe Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien, 2012, S. 535.</ref><ref>Zu möglichen Sortiments- und Käuferkennzahlen siehe auch ECR Austria: CM-Prozess-Stufe 3: Warengruppen-Bewertung. In: ecr.digital. Abgerufen am 7. April 2022.</ref> In den vier Dimensionen Konsument, Markt, Händler und Hersteller können so systematisch Soll-Ist-Vergleiche gezogen werden.<ref>Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung, S. 58.</ref>
4. Schritt: Kategorie-Ziele
Die zu bestimmenden Ziele für einzelne Kategorien unterscheiden sich häufig. „Während bei einer Profilierungskategorie Umsatz- und Marktanteilsziele von großer Bedeutung sind, spielen bei Ergänzungskategorien eher Margenziele eine Rolle.“<ref>Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien, 2012, S. 539.</ref> Ziele werden in der Regel in vier Bereichen festgelegt, sie beziehen sich auf den Kunden, den Markt, die Finanzen und die Produktivität.<ref>Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021, S. 134.</ref> Diese Ziele sollen nicht mit den strategischen Zielen der Händler und Hersteller kollidieren, sondern diesen auf der Ebene der Warengruppen/Kategorien entsprechen.<ref>ECR Austria: CM-Prozess-Stufe 4: Warengruppen-Ziele. In: ecr.digital. Abgerufen am 12. April 2022.</ref>
5. Schritt: Kategorie-Strategien
Im nächsten Schritt<ref>Gelegentlich werden Schritt 4 und 5 auch als strategische Zielsetzung zusammengefasst, so etwa bei Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021.</ref> werden passende Strategien für die Warengruppen entwickelt. In der Regel sind folgende Hauptstrategien relevant:<ref>Siehe hierzu Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien, 2012, S. 541 und ECR Austria: CM-Prozess-Stufe 5: Warengruppen-Strategien. In: ecr.digital. Abgerufen am 12. April 2022.</ref>
- Steigerung der Kundenfrequenz: Artikel mit hoher Kundenbindung sollten besonders niedrig kalkuliert werden. Artikel mit hoher Preiselastizität sollten unter dem Preisniveau der Mitbewerber liegen.
- Erhöhung des Transaktionswertes: Die durchschnittliche Ausgabe je Kundenbesuch beziehungsweise die abgesetzte Menge pro Einkauf soll erhöht, Spontankäufe sollen angeregt werden.
- Gewinnerhöhung: Höhere Margen sollen erzielt werden, ohne die Wettbewerbsposition zu gefährden.
- Marktanteil verteidigen: Die eigene Position im Vergleich zu Wettbewerbern soll gehalten beziehungsweise verbessert werden.
- Kundenzufriedenheit erhöhen: Insbesondere innovative Produkte und die Erfüllung von (bewussten und unbewussten) Kundenbedürfnissen sollen die Kundenzufriedenheit stärken.
- Image verbessern: In der Zielgruppe soll das gewünschten Image aufgebaut beziehungsweise geschärft werden.
6. Schritt: Kategorie-Taktiken
In der Sortimentspolitik, der Preisgestaltung, der Präsentation der Waren im Regal sowie der Verkaufsförderung geht es nun um die Auswahl konkreter Optimierungsmaßnahmen.
Rolle |
Sortiment | Preis | Präsentation | Verkaufsförderung |
|---|---|---|---|---|
| Profilierung | möglichst breit, tief und komplett |
Preisführerschaft | beste Platzierung | aktiv, aggressiv, innovativ |
| Ergänzung | begrenzt | akzeptabel, eher hoch | weniger gute Platzierung | sehr selten |
Die Auswahl der konkreten Taktiken und die Methoden ihrer Evaluation sind dabei umfangreich.<ref>Siehe hierzu Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021, S. 164–211.</ref>
7. Schritt: Kategorie-Umsetzung
Nach der Genehmigung der Maßnahmen, der Zuteilung notwendiger Ressourcen und der Terminierung von Einzelschritten werden die ausgewählten Taktiken vor Ort umgesetzt. Hierbei gelten widersprüchliche interne Prioritäten (zwischen Hersteller und Händler), nicht kompatible Systeme, unzureichend qualifizierte oder wenig erfahrene Mitarbeiter sowie hoher Zeitdruck als Risikofaktoren.<ref>Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung, S. 66.</ref> In der Literatur wird darum eine Pilotphase vor dem eigentlich Rollout empfohlen.<ref>Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management, 2021, S. 217–219. Siehe auch Andreas Zillgitt: Day-to-Day Category Management. Hrsg.: GS1 Germany GmbH. Köln 2005, S. 53 f. (online [PDF]). </ref>
8. Schritt: Kategorie-Überprüfung
Dieser Schritt ist der Erfolgskontrolle gewidmet. Es ist zu klären, ob und inwieweit die festgelegten Kategorie-Ziele durch die Maßnahmen erreicht werden konnten.<ref>ECR Austria: CM-Prozess-Stufe 8: Überprüfung. In: ecr.digital. Abgerufen am 12. April 2022.</ref> Treten Abweichungen des „Soll“ vom „Ist“ auf, sollten die Ursachen dafür ermittelt und kommuniziert werden, damit Lernpotenziale für weitere Projekte erschlossen werden.<ref>Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung, S. 67. Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien, 2012, S. 543.</ref>
Category Advisor
Im Zuge eines kooperativen Category Managements zwischen Handel und Industrie können Hersteller „Category Advisor“ – früher „Category Captain“ genannt<ref name="Brune" /> – werden. Sie haben die Aufgabe, beim kundengerechten Auftritt der entsprechenden Kategorie sowie bei der Optimierung des Sortiments in allen Filialen des Händlers zu beraten. In der Regel sind nur führende Hersteller Category Advisor, denn Händler erwarten von ihnen eine tiefgreifende Kategorie- und Kundenexpertise sowie wettbewerberübergreifende Empfehlungen.
Kooperation
Category Management überschreitet die traditionellen Grenzen zwischen Herstellung und Handel. Die jeweils spezifischen Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse sind nun zu koordinieren. Weil in bestimmten Bereichen die Märkte nicht wachsen (→Marktsättigung), kann eine gelingende Kooperation zur Verdrängung von Wettbewerbern führen. Die Zusammenarbeit darf allerdings nicht so weit gehen, dass das Wettbewerbsrecht verletzt wird.<ref>Markenplanung im Einzelhandel: kartellrechtliche Risiken beim Category Management. In: marke41.de. Abgerufen am 12. April 2022.</ref> Hersteller und Händler achten in der Kooperation auf Wahrung ihrer jeweiligen Kernkompetenz: Der industrielle Hersteller hat kein Interesse daran, dass der Handel das Marketing-Know-how des Herstellers zur Stärkung von Eigenmarken nutzt, welche die Chancen von Markenprodukten mindern; der Handel wird sich die Hoheit über das Sortiment nicht aus der Hand nehmen lassen.<ref name="Handelsmanagement-442">Bernhard Swoboda, Thomas Foscht, Hanna Schramm-Klein: Handelsmanagement. Offline-, Online- und Omnichannel-Handel, 4., vollständig überarbeitete Auflage, Verlag Franz Vahlen, München 2018, S. 442, ISBN 978-3-8006-5351-5.</ref>
Vorteile und Einwände
Das Konzept bewirkt nach Angaben von Branchenfachleuten positive Effekte:
- Es fördere die Sortimentskompetenz.<ref>Knapp 60 Prozent. In: Business:Handel, Heft 7–8/2016, S. 62.</ref>
- Es stärke die Shopper-Perspektive, also jene der aktiv Waren und Dienstleistungen erwerbenden Käufer.<ref>Mirko Hackmann: Kundensicht im Blick. In: Handelsjournal, 14. Dezember 2018.</ref><ref name="Brune" />
- Ein weiteres Ergebnis seien häufig Umsatzsteigerungen.<ref> Markus Mau: Supply Chain Management. Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette, Wiley-VCH, Weinheim 2008, S. 111, ISBN 978-3-527-62427-0.</ref><ref>Heidrun Mittler: Wohlfühl-Oase. In: Lebensmittel Praxis, Heft 14/2020.</ref>
- Anwender von Category Management erwarten zudem Kostensenkungen beziehungsweise berichten davon.<ref>Markus Großweischede: Category Management aus Sicht der Lieferanten des Lebensmitteleinzelhandels – Grundlagen und ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie. In: Dieter Ahlert, Stefan Borchert: Prozessmanagement im vertikalen Marketing. Efficient Consumer Response (ECR) in Konsumgüternetzen, Springer, Berlin Heidelberg 2000, S. 159–192, hier S. 183.</ref>
Das Konzept Category Management wird gelegentlich kritisiert. Wichtige Argumente sind dabei:<ref name="Handelsmanagement-442" />
- Die Bildung und Abgrenzung einzelner Kategorien ist häufig noch an traditionellen Warengruppen orientiert.
- Im Handel wird auf Kundenorientierung Wert gelegt, die sich an den Einzelkunden richten soll; im Marketing hingegen dominiert häufig der Durchschnittskunde.
- Category Management kann partikularistisches Denken und Handeln fördern („Warengruppenegoismus“) und übergreifende Ansätze durchkreuzen.
- Zentrale Einkaufsabteilungen können größere Synergieeffekte erzielen als Category Manager.
- Die gegenseitige Abhängigkeit von Herstellern und Händlern kann sehr stark werden.
- Zwischen Hersteller und Händler kann Streit darüber entstehen, wem welcher Anteil am durch Category Management erreichten Extragewinn zusteht.<ref>T. Kippenberger: Category Management: The Limits of Partnering. In: The Antidote. Band 2, Nr. 6, 1997, S. 13–14, doi:10.1108/EUM0000000006355.</ref>
Literatur
- Birgit Schröder, Christian Eisenberg, Angelika Hense, Jennifer Meyer: Category Management. In acht Schritten zu mehr Erfolg am Point-of-Sale. GS1 Germany GmbH, Köln 2021, ISBN 978-3-9823614-6-8.
- Lothar Müller-Hagedorn, Waldemar Toporowski, Stephan Zielke: Der Handel. Grundlagen – Management – Strategien. 2., vollständig überarbeitete Auflage, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2012, ISBN 978-3-17-019282-9, S. 521–543.
- Christina Holweg: Consumer value im Category-Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung. Mit einem Geleitwort von Peter Schnedlitz, Gabler, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1695-2.
Weblinks
Einzelnachweise
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