imported>Hutch: Leerzeichen vor/nach Schrägstrich korrigiert, Kleinkram

2025-11-07T06:01:34Z

Leerzeichen vor/nach Schrägstrich korrigiert, Kleinkram

Neue Seite

[[Datei:Personalentwicklung.jpg|mini|Teamentwicklung im Rahmen der Personalentwicklung]]

Als '''Teambildung''' oder '''Teamentwicklung''' werden innerhalb der [[Personalentwicklung]] und des [[Sport]]s die Phasen und Strukturen der Zusammensetzung von kleinen Gruppen bezeichnet, die unmittelbar miteinander in Kontakt treten, um in arbeitsteiliger Verantwortung ein [[Ziel]] zu erreichen. Im Rahmen der [[Arbeitsorganisation]] wird die Teamarbeit seit den 1970er-Jahren erprobt, um die Produktivität zu steigern und die negativen Folgen des [[Taylorismus]] einzudämmen.<ref name="Weiand, Achim 2011">Achim Weiand: ''Personalentwicklung für die Praxis, Werkzeuge für die Umsetzung.'' Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2011, S. 151.</ref>

== Definitionen ==
Teamarbeit soll nicht dem [[Zufall]] überlassen werden; aus diesem Grund hat die Teamentwicklung unter anderem das Ziel, ein positives Arbeitsklima zu schaffen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gewährleisten.<ref name="Weiand, Achim 2011" />

Teambildung/-entwicklung kann dabei zum einen ein Prozess sein, den [[Arbeitsgruppe]]n und [[Team]]s im Verlauf ihres Bestehens automatisch phasenweise durchlaufen, zum anderen auch ein aktiv gesteuerter Prozess, der der Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern, insbesondere bei zeitlich befristeten [[Projekt]]en dient.

Es sollen Kooperationsbereitschaft und [[Teamgeist]] gefördert werden, um die [[Wirtschaftlichkeit|Arbeitseffizienz]] des Teams zu steigern. Dabei ist zu beachten, dass nicht nur die effiziente Zusammenarbeit innerhalb des Teams gewährleistet ist, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen dem Team und dem Vorgesetzten. Zudem sollen Unzufriedenheiten in den Teams beseitigt werden.

Teamentwicklungsmaßnahmen bestehen zumeist aus der Analyse der aktuellen Ist-Situation und deren Aufarbeitung (Was läuft schlecht und warum? Was muss verbessert werden? etc.) und Gruppenübungen zur Verdeutlichung der Mechanismen und Dynamik von Teams.

Oft werden dabei nicht nur Kompetenzen einzelner Teammitglieder oder der ganzen Gruppe (z. B. Kommunikation) optimiert, sondern auch Strukturen der Zusammenarbeit neu geordnet. Als Methoden kommen dabei neben [[Training]] und [[Coaching]] moderierte [[Workshop]]s, [[Feedback (Gruppendynamik)|Feedback]]-Techniken oder [[Outdoor Training]] zum Einsatz.<ref name="Schmidtetal">J. M. Schmidt, H. Köppen, N. Breimer-Haas: ''Teamorientierte Ansätze.'' In: J. Ryschka, M. Solga, A. Mattenklott (Hrsg.): ''Praxishandbuch Personalentwicklung.'' Gabler, Wiesbaden 2005.</ref>

== Ablauf von Teamentwicklungsmaßnahmen ==
Francis & Young haben im Jahr 1989 einen prototypischen Ablauf von Teamentwicklung vorgestellt:<ref>Dave Francis, Don Young: ''Mehr Erfolg im Team.'' 5. Auflage. Windmühle Verlag, Essen 2002, S. 39ff.</ref>

* zunächst existiert ein Wunsch nach Veränderung. Ist eine gute Zusammenarbeit in dem Team nicht mehr gewährleistet, so muss der Vorgesetzte einen internen oder externen Berater beauftragen, ihn bei der Teamentwicklung zu unterstützen.
* Beim ersten Kontakt mit dem Berater gilt es zu klären, wie das Team zusammengesetzt ist und wie es bisher arbeitet, um ein Teamentwicklungskonzept zu erarbeiten.
* Der Berater erstellt ein vorläufiges Konzept und bespricht dieses mit dem Vorgesetzten. Bei Bedarf kann dieses angepasst werden.
* Im Team wird anschließend zunächst das Problem gemeinsam definiert und die Ursachen werden analysiert.
* Der nächste Schritt ist die Festlegung des zukünftigen Soll-Zustandes.
* Anschließend wird das Problem behandelt und es werden Ziele für die Zukunft aufgestellt.
* Abschließend erfolgt die Erfolgskontrolle hinsichtlich der Ziele.

== Begriffliche Abgrenzung ==
Oft wird der Begriff [[Team]] durch Synonyme wie Kollegium, Ausschuss, Komitee, [[Gremium]] ersetzt oder mit [[Gruppenarbeit (Arbeitsorganisation)|Gruppenarbeit]] gleichgesetzt. Ein Team ist zwar auch eine [[Soziale Gruppe|Gruppe]], aber nicht jede Gruppe ist ein Team.<ref>Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer (Hrsg.): ''Personalarbeit, Führung, Organisation „Arbeit in und mit Gruppen“.'' 2. Auflage. Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 1996, ISBN 3-7064-0248-3, S. 295f, Kapitel 2: ''Die Bedeutung von Gruppenarbeit.''</ref> Teams können von Gruppen anhand folgender Kriterien unterschieden werden:

* Ein Team ist in der Regel eine ''Kleingruppe'', bei der alle Mitglieder unmittelbar, d. h. von Angesicht zu Angesicht, in Kontakt treten.
* Es wird als eine ''relativ dauerhafte'' oder zumindest für einen längeren Zeitraum gebildete [[Arbeitsgruppe]] definiert.
* Es handelt sich also hierbei um eine ''zielorientierte [[Gemeinschaft]]''.
* Der Arbeitsstil eines Teams ist durch ''kooperatives Interagieren'' und ''kollektive [[Verantwortung]]'' gekennzeichnet.
* Im Gegensatz zur Gruppe ist ein Team eine ''hierarchieübergreifende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe''.
* Ein Team ist durch einen ''ausgeprägten Gemeinschaftsgeist'' (teamspirit), und eine ''relativ starke Gruppenkohäsion'' geprägt.

== Allgemeine Anforderungen ==
Teams sollten vor allem bei ''zunehmender Aufgabenkomplexität'' gebildet werden, da [[Information]]sverarbeitung, [[Steuern (Systemtheorie)|Steuerung]] und Verantwortung nicht mehr problemlos von Einzelpersonen gehandhabt werden können. Hierbei ist es wichtig darauf zu achten, dass die Teammitglieder möglichst unterschiedliche Qualifikationen besitzen, um sich gegenseitig optimal zu ergänzen. Einerseits kann die Teambildung als ein [[Lebenszyklushypothese|Lebenszyklus]] gesehen werden, der der Verantwortung jedes einzelnen Mitgliedes unterliegt. Die Bildung ist ein immer wiederkehrender Prozess, indem eine klare und einzigartige [[Identität]] entwickelt wird.

Andererseits trägt eine vorgesetzte Stelle auch immer die qualitative Verantwortung für die optimale Zusammenstellung der benötigten Ressourcen in einem Team. So müssen die einzelnen Wünsche und Ambitionen der Teammitglieder berücksichtigt werden, um dadurch den Beitrag jedes einzelnen erkennen zu können. Teambildung ist somit keine kurzfristige Angelegenheit und bezieht sich auch nicht nur auf einzelne Teammitglieder. Eine weitere Ursache für Teambildung findet sich in den ''Demokratisierungstendenzen'' und im ''gesellschaftlichen Wertewandel'' von Organisationen. Diese führten zu einer Legitimationskrise hierarchisch-direktiver Strukturen und begünstigten den Aufbau partizipativer Organisationsformen.<ref name="HandwoerterbuchOrganisation" />

== Phasenmodell nach Tuckman ==
[[Bruce Tuckman]], ein US-amerikanischer [[Psychologe]], entwickelte 1965 ein Phasenmodell für die Teamentwicklung.<ref>Bruce W. Tuckman: ''Developmental sequence in small groups.'' In: ''Psychological Bulletin.'' 63, 1965, S. 384–399.</ref>

Das Modell von Tuckman beschreibt vier aufeinander folgende Entwicklungsschritte für Gruppen
(''Forming'', ''Storming'', ''Norming'' und ''Performing''). Im Jahr 1977 wurde das Modell um eine fünfte Phase (''Adjourning'') ergänzt.<ref>Bruce W. Tuckman, Mary Ann Jensen: ''Stages of small-group development revisited.'' In: ''Group and Organization Studies.'' 2, 4, Dez 1977, S. 419–427.</ref>

* ''Forming'' – die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)
Die erste Phase ist durch Unsicherheit und Verwirrung gekennzeichnet. Es geht zunächst darum, dass die Teammitglieder sich miteinander bekannt machen und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe absichern. Erste Ziele und Regeln werden definiert und die Gruppe wendet sich langsam der Aufgabe zu, doch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind noch unklar.<ref>Simone Kauffeld: ''Teamdiagnose.'' Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen 2001, S. 30.</ref><ref>Rolf Van Dick, Michael A. West: ''Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.'' (= Praxis der Personalpsychologie. Band 8). Hogrefe, Göttingen 2008, S. 23.</ref>

* ''Storming'' – die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)
In der zweiten Phase, dem ''Storming'', kommt es häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen wenn die Teammitglieder unterschiedliche Ziele verfolgen. Es kommt zu Machtkämpfen um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe, dadurch entstehen Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind eher konfliktbeladen, im schlimmsten Fall sogar feindselig, doch es erfolgen erste Abstimmungen über die Arbeitsorganisation.<ref>Rolf Van Dick, Michael A. West: ''Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.'' (= Praxis der Personalpsychologie. Band 8). Hogrefe, Göttingen 2005, S. 23.</ref> In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe eher gering.<ref>Simone Kauffeld: ''Teamdiagnose.'' Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen 2001, S. 30.</ref>

* ''Norming'' – die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)
In der Phase des ''Norming'' werden Normen und Regeln diskutiert oder durch stillschweigende Übereinkunft gefunden und eingehalten. Die Teammitglieder haben ihre Rollen gefunden und es wird verstärkt kooperiert. Die Beziehungen sind harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt und das Team wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.<ref name="Van Dick 2005">Rolf Van Dick, Michael A. West: ''Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.'' (= Praxis der Personalpsychologie. Band 8). Hogrefe, Göttingen 2005, S. 24.</ref>

* ''Performing'' – die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)
In der Phase ''Performing'' pendelt sich die Leistung der Teammitglieder auf einer gleichbleibenden Ebene ein. Das Team handelt geschlossen und orientiert sich an dem gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung.
Die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen. Rollen können durchaus flexibel zwischen Personen wechseln. Das Team geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig. Aus diesem Grund läuft die Aufgabenbearbeitung erfolgreich.<ref>Rolf Van Dick, Michael A. West: ''Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.'' (= Praxis der Personalpsychologie. Band 8). Hogrefe, Göttingen 2005, S. 24.</ref>

* ''Adjourning'' – die Auflösungsphase<ref>Eberhard Stahl: ''Dynamik in Gruppen, Handbuch der Gruppenleitung.'' 2. Auflage. Beltz, Basel 2007, S. 46.</ref>
Die fünfte Phase, ''Adjourning'', wurde durch Tuckman im Jahr 1977 in das Phasenmodell ergänzt.
Nicht für alle Teams ist die fünfte Phase relevant. Die Phase des ''Adjourning'' bezieht sich auf die Gruppen, die längerfristig zusammenarbeiten, doch nach Abschluss ihres Auftrags getrennte Wege gehen. Zum Beispiel Mitglieder eines Projektteams, die nach Abschluss eines Projekts in ein anderes [[Projektteam]] wechseln oder sich wieder um ihre Aufgaben aus dem Tagesgeschäft kümmern, sind von der ''Adjourning''-Phase betroffen. Teammitglieder sind häufig traurig über das bevorstehende Ende und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im Team. Organisationen ist zu empfehlen eine abschließende Dokumentation über die Arbeit des Teams zu erstellen, die den anderen Mitarbeitern auch noch zu einem späteren Zeitpunkt hilft, mögliche Fehler zu finden und zu beheben oder erfolgreiche Prozesse auf andere Aufgaben zu transferieren.<ref name="Van Dick 2005" />

Zu beachten ist, dass die einzelnen Phasen auch wiederholt durchgemacht werden können, wenn ein neues Teammitglied in ein bestehendes Team eintritt oder sich eine Änderung der Aufgabenstellung ergibt. Durch die Teilnahme an einem Team haben die Teammitglieder das Gefühl, etwas ''Größeres'' zu leisten und dazuzugehören. Durch dieses Gefühl steigern sich das Selbstwertgefühl und die [[Motivation]] der Mitglieder, was sich wiederum positiv auf die Arbeit auswirkt. Von einem gut funktionierenden Team kann erst dann gesprochen werden, wenn die Gemeinschaftsleistung die Summe der Einzelleistungen übersteigt.

Tuckmans Phasenmodell ist eine grob vereinfachende Beschreibung. Die Darstellung suggeriert einen Automatismus, der keinesfalls mühelos ist, sondern das Ergebnis intensiver Arbeit durch die Teammitglieder. Die prägenden Einflüsse sind Führungsperson, Mitarbeiter, Aufgabe und Umwelt. Manche Gruppe erreicht nie das Stadium der Arbeitsphase, bei anderen scheint es keine Konfliktphase zu geben.

=== Zusammensetzung ===
Auch die Zusammensetzung eines Teams, ob [[Homogenität (Pädagogik)|homogen]] oder [[Heterogenität (Pädagogik)|heterogen]], beeinflusst die Teambildung. Homogene Teams haben zwar tendenziell geringere [[Konflikt|Koordinationskonflikte]], verfügen jedoch nur über eine geringere [[Ressource]]nvielfalt. Heterogene Teams weisen zwar [[Leistung (Psychologie)|Leistungsvorteile]] auf, sind jedoch etwas instabil. Der erhöhte Koordinationsaufwand zur Nutzung der Ressourcenvielfalt und die übersteigerte Integration im Sinne des [[Groupthink]]-Phänomens, bei dem ein Team voreilig und selektiv, d. h. unter Vernachlässigung wesentlicher Informationen, Konsens erzielt, ist für die Leistung des Teams hinderlich.<ref name="HandwoerterbuchOrganisation">Gerd Wiendieck: ''Teamarbeit.'' In: Erich Frese (Hrsg.): ''Handwörterbuch der Organisation.'' 3., völlig neu gestaltete Auflage. Verlag Poeschel, Stuttgart 1992, ISBN 3-7910-8027-X, S. 2375–2382.</ref>

== Teaminterventionen nach West ==
Teaminterventionen können nach West (1994) in fünf Hauptformen untergliedert werden:

# Team start-ups,
# Regular formal reviews,
# Addressing known task related problems,
# Identifying what the problems are,
# Social process interventions

Diese Maßnahmen erfordern jeweils unterschiedliche Vorgehensweisen die im Folgenden näher erläutert werden.

* Die Interventionen, die unter den sogenannten '''“team start-ups”''' verstanden werden, zielen auf Teams ab, die gerade ihre Arbeit beginnen. Es stehen Fragen im Vordergrund wie die nach den Zielen, Strategien, Arbeitsabläufen und Rollen. Dabei hat der Beginn einen signifikanten Einfluss auf die spätere Entwicklung und Effektivität des Teams, insbesondere im Fall einer Krise.<ref>Michael A. West: ''Effective Teamwork.'' BPC Wheatons, Exeter 1994, S. 98.</ref>
* Ein Rückblick bzw. eine Standortbestimmung im Bezug auf die Arbeit im Team sollte in regelmäßigen Abständen stattfinden. Interventionen dieser Art werden als '''“regular formal reviews”''' bezeichnet. West empfiehlt dazu ein bis zwei Tage außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung zu verbringen und die Ziele, Rollen, Strategien und Prozesse im Hinblick auf eine effektive Arbeitsweise zu reflektieren. Ein angemessener Zeitpunkt liegt vor, wenn das Team eine wesentliche Arbeitsaufgabe abgeschlossen hat. Zudem sollten möglichst alle Mitglieder des Teams an dieser Maßnahme teilnehmen und eine strukturierte Planung im Vorfeld erstellt werden. Dabei sollte der Fokus auf einer Auswahl von Themen liegen, um diese tiefgreifend reflektieren zu können.<ref>Michael A. West: ''Effective Teamwork.'' BPC Wheatons, Exeter 1994, S. 99f.</ref>
* Die '''Bearbeitung aufgabenbezogener Probleme''' ist die dritte Intervention. Ist ein derartiges Problem aufgetreten sollte ein sogenannter Problemlösungs-Workshop stattfinden. Bedingung eines Problemlösungs-Workshop ist eine genaue Definition des aufgabenbezogenen Problems von Seiten der Teammitglieder. Zur gemeinsamen Diskussion des Problems sowie zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen/Lösungsmaßnahmen sollten die Teammitglieder während ihrer Arbeit für den Problemlösungs-Workshop freigestellt werden. Darüber hinaus kann das Team durch einen Experten unterstützt werden. Zusätzliche Maßnahmen während des Problemlösungs-Workshops können die Vermittlung von Maßnahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch einen Experten sein.<ref>Michael A. West: ''Effective Teamwork.'' BPC Wheatons, Exeter 1994, S. 101f.</ref>
* Die vierte Intervention dient der '''Identifikation von Teamproblemen'''. Diese Intervention kann eingesetzt werden, sobald das Team ineffektiv arbeitet, jedoch kein Grund für die Ineffektivität festzustellen ist. Innerhalb dieser Intervention sollten die Teammitglieder das Problem sowie deren Ursache identifizieren und eine entsprechende Lösungsstrategie gemeinsam erarbeiten.<ref>Michael A. West: ''Effective Teamwork.'' BPC Wheatons, Exeter 1994, S. 103f.</ref>
* Innerhalb der fünften '''Intervention auf soziale Beziehungen im Team''' ist das Hauptziel die Schaffung eines positiven sozialen Klimas sowie das Wohlbefinden der Teammitglieder. Die Inhalte der Intervention konzentrieren sich auf die interpersonalen Beziehungen, die soziale Unterstützung, das Teamklima und die Konfliktbewältigung. Hierzu können den Teammitgliedern Techniken zur Konfliktbewältigung wie Fragetechniken oder Moderationstechniken vermittelt werden. Innerhalb eines Streitfalles sollen sie mittels bestimmter Fragen schlichtend eingreifen können. Außerdem werden die Teammitglieder in der Entwicklung ihrer Fähigkeiten unterstützt. Eine geeignete Maßnahme wäre in diesem Fall, die gegenseitige Identifikation und Analyse der Stärken und Schwächen jedes Teammitglieds sowie die Entwicklung individueller Verbesserungsmaßnahmen.<ref>Michael A. West: ''Effective Teamwork.'' BPC Wheatons, Exeter 1994, S. 104f.</ref>

{{Belege fehlen}}
== Teamdesign / Strukturmodell ==
Innerhalb der [[Personalwirtschaft]] wird auch die [[ressource]]norientierte Zusammenstellung von Teams aufgrund der zu erledigenden Aufgaben und vorhandener bzw. hinzu zukaufender [[Fachkompetenz|Kompetenzen]] angewendet. Ausgehend davon, dass ein idealtypisches Arbeitsteam alle zur bedarfsgerechten Erledigung einer Arbeit erforderlichen Kompetenzen in sich vereinigen sollte, kann aufgrund geeigneter [[Eignungsdiagnostik|eignungsdiagnostischer]] Maßnahmen festgestellt werden, welche Ressourcen fehlen bzw. zu stark vertreten sind. Bekannt ist das Beispiel eines Teams, in dem es mehr als einen informellen Führer gibt sowie einen formellen Führer, der nicht personengleich ist mit dem informellen Führer. Fehlt gleichzeitig eine stetige bzw. gewissenhafte oder vermittelnde Instanz, werden [[überzufällig]] oft Konflikte ausgelöst, die das Arbeitsergebnis nachteilig beeinflussen.

== Siehe auch ==
* [[Teamdynamik]]
* [[Gruppendynamik]], [[Teamaufstellung]]
* [[Projektorganisation]]
* [[Sekundärorganisation]]
* [[Teamführung]]
* [[Personalentwicklung]], [[Organisationsentwicklung]]
* [[Teamdiagnose]]

== Literatur ==
* Ralf D. Brinkmann: ''Techniken der Personalentwicklung, Trainings- und Seminarmethoden.'' I.H. Sauer Verlag, Heidelberg 1999.
* Dave Francis, Don Young: ''Mehr Erfolg im Team.'' 5. Auflage. Windmühle Verlag, Essen 2002.
* Christoph V. Haug: ''Erfolgreich im Team.'' München 1994, ISBN 3-423-05842-0.
* Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer (Hrsg.): ''Personalarbeit, Führung, Organisation „Arbeit in und mit Gruppen“.'' 2. Auflage. Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 1996, ISBN 3-7064-0248-3, Kapitel 2: ''Die Bedeutung von Gruppenarbeit.''
* Jon R. Katzenbach, Douglag K. Smith: ''The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization.'' Harvard Business School Press, Boston 1993, ISBN 0-87584-367-0.
* Simone Kauffeld: ''Teamdiagnose.'' Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen 2001.
* Peter Knapp (Hrsg.): ''Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen.'' managerSeminare-Verlag, 2014, ISBN 978-3-941965-49-2.
* Bernd-Wolfgang Lubbers: ''TeamIntelligenz: Ein intelligentes Team ist mehr als die Summe seiner Kompetenzen!'' Gabler Verlag, Wiesbaden 2005, ISBN 3-8349-0124-5.
* [[Armin Poggendorf]]: ''Angewandte Teamdynamik – Methodik für Trainer, Berater, Pädagogen und Teamentwickler.'' Cornelsen Verlag, Berlin/Düsseldorf 2012, ISBN 978-3-589-24204-7.
* Armin Poggendorf, Hubert Spieler: ''Teamdynamik – Ein Team trainieren, moderieren und systemisch aufstellen.'' Junfermann Verlag, Paderborn 2003, ISBN 3-87387-531-4.
* Jay Ros: ''Erfolgsgeheimnis Teambildung.'' Falken-Verlag, Niedernhausen 1998, ISBN 3-8068-7361-5.
* Bernd Schmid, Petra Fauser: ''Teamentwicklung aus systemischer Perspektive.'' EHP, Bergisch Gladbach 2004, ISBN 3-89797-059-7.
* J. M. Schmidt, H. Köppen, N. Breimer-Haas: ''Teamorientierte Ansätze.'' In: J. Ryschka, M. Solga, A. Mattenklott (Hrsg.): ''Praxishandbuch Personalentwicklung.'' Gabler, Wiesbaden 2005.
* Eberhard Stahl: ''Dynamik in Gruppen, Handbuch der Gruppenleitung.'' 2. Auflage. Beltz, Basel 2007.
* Siegfried Stumpf, Alexander Thomas (Hrsg.): ''Teamarbeit und Teamentwicklung.'' Hogrefe, Göttingen 2003.
* Bruce W. Tuckman, Mary Ann Jensen: ''Stages of small-group development revisited.'' In: ''Group and Organization Studies.'' 2, 4, Dez 1977, S. 419–426.
* Bruce W. Tuckman: ''Developmental sequence in small groups.'' In: ''Psychological Bulletin.'' 63, 1965, S. 384–399.
* Rolf Van Dick, Michael A. West: ''Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.'' (= Praxis der Personalpsychologie. Band 8). Hogrefe, Göttingen 2005.
* Achim Weiand: ''Personalentwicklung für die Praxis, Werkzeuge für die Umsetzung.'' Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2011.
* Michael A. West: ''Effective Teamwork.'' BPC Wheatons, Exeter 1994.

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Arbeits- und Organisationspsychologie]]
[[Kategorie:Personalwesen]]
[[Kategorie:Gruppendynamik]]

Teambildung - Versionsgeschichte

imported>Hutch: Leerzeichen vor/nach Schrägstrich korrigiert, Kleinkram