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[[Datei:Kernprozess (Qualitätsmanagement).svg|mini|Managementprozess]]

Der '''Managementprozess''' ist in der [[Betriebswirtschaftslehre]] und der [[Managementlehre]] die koordinierende Steuerung von [[Kernprozess]]en in [[Organisation]]en mit dem Fokus auf die Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben. Er stellt eine Sicht auf die [[Geschäftsprozess]]e eines Unternehmens dar, deren weitere die der Kernprozesse und der [[Supportprozess|unterstützenden Prozesse]] sind.

Der Managementprozess ist Teil des [[Unternehmensprozess]]es und besteht aus den Teilprozessen [[Ablauforganisation|Organisation]], [[Personalwesen]], [[Führungsprozess]], [[Kontrolle]] und [[Unternehmensplanung]].<ref>[https://www.google.de/books/edition/Gabler_Lexikon_Medienwirtschaft/m00lBAAAQBAJ?hl=de&gbpv=1&dq=Managementprozess+lexikon&pg=PA360&printsec=frontcover Insa Sjurts, ''Gabler Lexikon Medienwirtschaft'', 2011, S. 360 f.]</ref> Ein Kernprozess ist beispielsweise ein [[Produktionsprozess]] oder ein [[Marketingprozess]]. Unterstützende Prozesse sind dabei beispielsweise [[Buchhaltung]] oder [[Rechnungswesen]]. Managementprozesse sind beispielsweise die Entwicklung von Visionen und der [[Strategie (Wirtschaft)|Strategie]], die Bestimmung der [[Unternehmensziel]]e, [[Teamführung|Personalführung]], [[Qualitätsmanagement]], [[Projektmanagement]], [[Risikomanagement]], [[Finanzmanagement]].

Ein Managementprozess ist ein Ablauf, bei dem [[Manager (Wirtschaft)|Manager]] in [[Unternehmen]] und [[Organisation]]en [[Geschäftsprozess]]e definieren und beeinflussen. Er wird auch als sachbezogener ''[[Führungsprozess]]'' bezeichnet und kann sich sowohl auf die [[Unternehmensführung]] beziehen als auch auf Teilbereiche wie [[Projektmanagement]] oder Risikomanagement.

Über die Elemente des Managementprozesses besteht in der Literatur keine einheitliche Auffassung.<ref>{{Literatur |Autor=Horst Steinmann/Georg Schreyögg |Titel=Management. Grundlagen der Unternehmensführung |Auflage=6. |Verlag=Gabler |Datum=2005 |ISBN=3-409-63312-X}}</ref>

Der Prozess des Managements besteht aus folgenden Phasen:

[[Datei:Demingcycle.svg|mini|PDCA-Zyklus]]

; [[Zielsetzung]]
: Beschreibung konkreter und messbarer [[Ziel]]e sowohl strategischer als auch operativer Natur (kurz-, mittel-, langfristig), um den [[Betriebszweck]] zu erfüllen.
; [[Planung]]
: als gedankliche Vorwegnahme (Antizipation) des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind. Hierzu zählen u. a. das Organisieren des Personal- und Mitteleinsatzes sowie des Zeitbedarfs.
; [[Entscheidung]]
: Auswahl der (wenn vorhanden) Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf die Zielsetzung.
; Realisierung
: als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise [[Organisation]], [[Personaleinsatz]] und [[Arbeit (Betriebswirtschaftslehre)|Arbeit]] notwendig.
; [[Kontrolle]]
: die anhand des [[Soll-Ist-Vergleich]]s zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

Zusätzlich müssen zu jeder Phase spezifische [[Information]]en vorhanden sein. Des Weiteren ist eine umfassende [[Kommunikation]] zwischen den Beteiligten aller Phasen notwendig. Da die [[Entscheidung]] als Akt der Willensbildung allen diesen Phasen zuordenbar ist, bildet sie keine eigene Phase dieses Prozesses, jedoch bildet sie einen eigenen [[Entscheidungsprozess]].

Nach [[ISO/IEC 15504]] (SPICE) gehören zu dieser Prozesskategorie die [[Führungsprozess]]e, Prozesse im [[Projektmanagement]], [[Qualitätsmanagement]] und [[Risikomanagement]].
Die grundlegenden Praktiken des Managementprozesses umfassen:
* Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.
* Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise.
* Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur.
* Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten.
* Überwache den Fortschritt der Arbeiten.
* Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte die Ergebnisse.
* Leite bei Abweichungen Korrekturen ein.
* Prüfe das Endergebnis.

== Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge ==
Der Autor [[Fredmund Malik]] unterscheidet zwischen Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen des Managements:
* Im ''Grundsatz'' sollte ein Managementprozess ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. Der Manager hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Konzentration auf die eigenen Stärken sowie das Schaffen von Vertrauen bei den Mitarbeitern führen zusätzlich zu einem positiveren und ehrlicheren Gesamtbild des Prozesses.
* Die ''Aufgaben'' gehen parallel mit der Phase des Managementprozesses einher und orientieren sich daran. Sie können auch als Management-Funktionen bezeichnet werden, beispielsweise Planen, Organisieren, Koordinieren, Diskutieren, Berichten, Einweisen und Kontrollieren.
* Als ''Werkzeuge'' der Manager kann man nennen Sitzung, Bericht, [[Arbeitsgestaltung]] (engl. job design) und [[Assignment Control]], Persönliche Arbeitsmethodik, Budget & Budgetierung, [[Kostenrechnung]], Leistungsbeurteilung und systematisches Aussortieren.

== Management-by-Konzepte ==
Alle ''Management-by-Techniken'' gehören zur [[Führungstechnik]].<ref>Gerhard Jeuschede, ''Führungstechniken'', Wiesbaden, 1989; ISBN 978-3-409-38321-9</ref> Hier ist der [[Vorgesetzter|Vorgesetzte]] in der Regel Koordinator und gibt Informationen an die [[Mitarbeiter]]. Die Gruppe ist beim Entscheidungsfindungsprozess aktiv beteiligt. Es gibt folgende wesentliche Management-by-Konzepte<ref>Wolfgang H. Staehle, ''Management'', 8. Aufl., München, 1999, S. 545 f. und S. 852 f.; ISBN 978-3-8006-2344-0</ref><ref>Fritz Neske, ''Management by-Techniken'', in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.): ''Management-Lexikon'', Band II, 1985, S. 762 ff.; ISBN 3-88640-009-3</ref>:

; [[Management by Delegation]]
: bei dem Aufgaben durch den Vorgesetzten an die Mitarbeiter übertragen werden, die diese vollständig hinsichtlich Entscheidungen und Abwicklung verantworten, z. B. Abwicklung eines vollständigen Kundenauftrages durch eine Mitarbeitergruppe. Eine deutsche Variante ist das [[Harzburger Modell]].<ref>Ronald Bogaschewsky/Roland Rollberg, ''Prozeßorientiertes Management'', Springer, 1998, S. 83 ff.; ISBN 978-3-540-64053-0</ref>
; [[Management by Objectives]]
: bei dem Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele vereinbaren. Der Mitarbeiter bestimmt selbständig den Weg der Zielerreichung. Abschließend findet ein Soll-Ist-Vergleich statt, zum Beispiel einer vereinbarten realistischen und exakten [[Zielvereinbarung]]
; [[Management by Exception]]
: bei dem Mitarbeiter in Normalsituationen und Routinefällen selbstständig entscheiden und handeln. Vorgesetzte greifen nur in Ausnahmefällen und -situationen ein. Zum Beispiel wird folgender Normalfall definiert: Gewährung von Rabatt bis zu einer Höhe von max. 20 % durch die Mitarbeiter.
; Management by Crisis
: bei dem die Führung vom Management durch bewusste Herbeiführung oder Provokation von [[Krise]]n im Unternehmen erfolgt, um zu besseren Ergebnissen als bisher zu gelangen.
; [[Management by Results]]
: bei dem die Führung durch Ergebnisüberwachung ausgeübt wird, indem die erzielten Ergebnisse vom Management einer laufenden und präzisen Kontrolle unterworfen werden.
; [[Management by Motivation]]
: bei dem die Führung durch gezielte [[Arbeitsmotivation]] der Mitarbeiter erfolgt, indem den Unterstellten [[Anreiz]]e gegeben werden, die sie zu weiterer Leistungssteigerung anregen sollen.
; Management by Projects
: als Form der Teamarbeit, bei dem die Bewältigung bestimmter Projekte im Vordergrund steht, zum Beispiel die Errichtung eines neuen Werkes oder die Einführung eines effektiveren EDV-Systems.

== Weitere Management-Konzepte ==
* Das ''[[Lean Management]]'' als effektiveres und „schlankes Management“, das zur Kosteneinsparung einerseits die hierarchischen Ebenen des Unternehmens zu verringern versucht und anderseits die Geschäftsprozesse Nutzen bringender bzw. kostengünstiger zu gestalten versucht.
* Das ''[[Business Process Reengineering]]-Konzept'' als Ausdruck des fundamentalen Überdenkens aller betrieblichen Prozesse, die hinsichtlich ihres Beginns, ihrer Elemente und ihres Endes genau zu definieren sind. Hinzu kommen Erkenntnisse des Customer-Relationship-Managements (CRM), die permanent in die Produktions- und Geschäftsprozessketten des Unternehmens optimierend einzuarbeiten sind.
* Das ''[[Integrierte Management]]'' als [[Qualitätsmanagement]], als [[Umweltmanagement]], als ''[[Wertorientiertes Management]]'', als ''[[Wissensmanagement]]'' und als System der [[Arbeitssicherheit]].
* Das ''[[St. Galler Management-Modell]]'' als integriertes Modell zur Führung von Unternehmen, das die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse umfasst, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. Es ist ein vernetztes Informations-Entscheidungssystem.

== Management-Fehler ==
Management-Fehler werden im Unternehmen häufig durch die Anwendung ungeeigneter Methoden, Vorgehensweisen und Handlungen (Rituale) von Managern verursacht, wobei die Begründungen für die Anwendung von nutzlosen oder ungeeigneten Verfahren vielfältig sind, zum Beispiel:

; Fehlende Kenntnisse
: des oberen Management über Geschäftsprozesse, was zu Fehlentscheidungen mit negativen Folgen führen kann.
; Hilflosigkeit von Managern
: der Handelnde kennt keine Alternativen, aber es ''muss etwas passieren''.
; Entscheidungspsychologische Fallen
: mangelnde Kenntnis von oder Sensibilität für die Anfälligkeit von Entscheidungen für Verzerrungen, Auslassungen, Vereinfachungen und so fort.
; [[Rigidität (Psychologie)|Rigidität]] im Denken und Handeln
: als Gefahr, an einmal getroffenen Entscheidungen festzuhalten, selbst wenn die Faktenlage sich deutlich und sichtbar verändert hat.

Die Anwendung ungeeigneter Management-Methoden kann Ressourcen (Arbeit, Kapital usw.) und Zeit verschwenden sowie auch weitergehende Schäden (z. B. Imageschäden, Insolvenz) verursachen.

== Literatur ==
* {{DNB-Portal|Managementprozess|TEXT=Literatur über}}
* [[Knut Bleicher]]: ''Das Konzept integriertes Management.'' 7. Auflage, Frankfurt am Main/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2.
* [[Peter F. Drucker]]: ''Was ist Management?'' Econ Verlag 2002, ISBN 978-3-430-12239-9.
* [[Dirk Baecker]]: ''Organisation und Management.'' 2003, ISBN 3-518-29214-5.
* [[Fredmund Malik]]: ''Strategie des Managements komplexer Systeme.'' 9. Auflage, 2006, ISBN 978-3-258-07116-9.
* [[Horst-Joachim Rahn]]: ''Unternehmensführung.'' 9. Auflage, Herne 2015, ISBN 978-3-470-43019-5.
* [[Walter Simon (Managementberater)|Walter Simon]]: ''Moderne Managementkonzepte von A-Z.'' Gabal, 2002, ISBN 3-89749-249-0.

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Betriebswirtschaftslehre]]
[[Kategorie:Geschäftsprozessmanagement]]
[[Kategorie:Management]]
[[Kategorie:Managementlehre]]
[[Kategorie:Planung und Organisation]]

Managementprozess - Versionsgeschichte

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