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2024-04-15T12:21:34Z

Begriffliche Klärung und Überblick

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Der Begriff '''Managementkompetenz''' bezeichnet die Fähigkeit, Managementfunktionen wie [[Planung]], [[Organisation]], [[Führungskompetenz|Führung]] und [[Kontrolle]] [[erfolg]]reich (gemessen an den Zielen der Organisation, zum Beispiel eines Unternehmens) auszuüben. Folglich sind [[Führungskompetenz]]en ein Teilbereich der Managementkompetenzen.<ref>Diese Begriffsbestimmung resultiert aus der Auswertung folgender Quellen: W. Staehle: ''Management.'' 7. Auflage. München 1994; S. P. Robbins, D. A. DeCenco: ''Fundamentals of Management.'' 4. Auflage. Upper Saddle River 2004; P. Ulrich, E. Fluri: ''Management.'' 7. Auflage. Bern u. a., 1995.</ref>

== Begriffliche Klärung und Überblick ==
Der Begriff Management hat zwei Bedeutungen. Die eine beschreibt die Funktionen (Aufgaben), die Manager zu erfüllen haben. Dazu zählen seit [[Henri Fayol]] (1916) vor allem Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle. Folglich ist Führung ein Teilbereich des Managements, obwohl beide Begriffe häufig synonym verwendet werden. Die zweite Bedeutung des Begriffs beschreibt die Personen, die diese Aufgaben wahrnehmen und die damit verbundenen [[Soziale Rolle|Rollen]] ausüben. Diese kann analog zur [[Hierarchie|Organisationspyramide]] in ein "oberes", "mittleres" und "unteres" Management unterteilt werden. Die zur Durchführung von Managementaufgaben notwendigen [[Fähigkeit (Psychologie)|Fähigkeiten]] kann man, Katz<ref>R. Katz: ''Skills of an effective administrator.'' In: ''Harvard Business Review.'' Januar-Februar 1955.</ref> (1977) und Stewart<ref>R. Stewart: ''Choices for the manager.'' London u. a. 1982.</ref> (1982) folgend, in technische, soziale und analytische Kompetenzen gliedern.<ref>W. Staehle: ''Management.'' 7. Auflage. München 1994.</ref> Beispiele für technische Fähigkeiten sind (neben Technologiekenntnissen) [[Kostenrechnung|Kosten- und Investitionsrechnung]], [[Projekt]]planung, [[Qualität]]skontrolle und der Umgang mit [[Kennzahl]]ensystemen. Zu den sozialen Fähigkeiten zählen unter anderem Führung, [[Motivation]], [[Kommunikation]], [[Konflikt]]lösung oder die Erfüllung der [[Vorbild]]funktion. Schließlich benötigen Manager analytische Fähigkeiten wie zum Beispiel [[Problemlösung]], strategisches Denken, [[Risiko]]abwägung sowie ein ganzheitliches Verständnis der Funktionsweise eines [[Unternehmen]]s und der Interdependenz seiner Bereiche (Unternehmensfunktionen) wie zum Beispiel [[Marketing]], [[Produktion]], [[Finanzen]] und [[Verwaltung]].<ref>S. P. Robbins, D. A. DeCenco: ''Fundamentals of Management.'' 4. Auflage. Upper Saddle River 2004.</ref> [[Datei:Management Kompetenzen Funktionen Aufgaben.png|mini|Abbildung 1: Überblick über die wichtigsten Begriffe: Management, Kompetenzen und Funktionen]]

Einige Autoren wie zum Beispiel Zaleznik<ref>A. Zaleznik: ''Managers and leaders: Are they different?'' In: ''Harvard Business Review.'' No. 5/1977.</ref> (1977), Bennis und Nanus<ref>W. Bennis, B. Nanus: ''Führungskräfte.'' Frankfurt am Main 1985.</ref> (1985) oder Kotter<ref>J. P. Kotter: ''A force for change: How leadership differs from management.'' New York 1990.</ref> (1990) unterschieden zwischen Management und Führung. Demnach würden sich [[Manager (Wirtschaft)|Manager]] mehr mit operativen Dingen wie Planung, Kontrolle und Organisation beschäftigen, während Führer eher [[Strategie (Wirtschaft)|visionäre]], [[Inspiration|inspirierende]] und motivierende [[Veränderungsmanagement|Veränderungen]] im Blickfeld hätten.<ref>G. Yukl: ''Leadership in organizations.'' 6. Auflage. Upper Saddle River 2006.</ref> Diese Diskussion gilt inzwischen als überholt, weil erfolgreiches Management ohne Führung gar nicht möglich ist (und umgekehrt); mit anderen Worten: Manager müssen führen und Führer müssen managen können. Die Debatte um die ideale Definition der Begriffe führt, so Gary Yukl, nicht weiter; wichtiger sei es, die Aufmerksamkeit (Forschung) auf empirisch prüfbare Erkenntnisse und nicht auf subjektive Meinungsäußerungen verschiedener Autoren zu richten.<ref>G. Yukl: ''Leadership in organizations.'' 6. Auflage. Upper Saddle River 2006, S. 7.</ref> Die Abbildung 1 visualisiert die wichtigsten Zusammenhänge und Begriffe.

== Entwicklung und Bedeutung des Themas ==
Die Qualifizierung von Managern und deren Kompetenzen hat eine relativ junge Tradition. So bemerkt zum Beispiel [[Peter Drucker]], Anfang der 1950er Jahre habe es nur zwei Unternehmen mit einer mehr oder weniger systematischen Führungskräfteentwicklung gegeben (Sears Roebuck in den Vereinigten Staaten und Marks & Spencer in England). Zehn Jahre später seien es etwa dreitausend gewesen; und nach einer weiteren Dekade war die Anzahl derartiger Unternehmen und Entwicklungsprogramme an den Universitäten nicht mehr bezifferbar. Daraus lässt sich auf den enormen Bedarf der Praxis nach qualifizierten Managern schließen,<ref>P. F. Drucker: ''Management: Tasks, Responsibilities, Practices.'' New York 1993.</ref> zumal die Aufgaben und Erwartungen an Manager bis heute immer komplexer werden.<ref>S. M. Datar: ''The Center for Creative Leadership.'' Harvard Business School Case Study, May 2009.</ref>

Bis in die 1970er Jahre war die Auffassung weit verbreitet, Management könne man weder lehren noch lernen; es sei eher eine [[Kunst]], zu der man geboren sein müsste. Ein erfolgreicher Manager sollte über besondere [[Charaktertypen|charakterliche]] Eigenschaften und [[Persönlichkeit]]smerkmale verfügen. In der Praxis hat sich diese Meinung allerdings nicht durchgesetzt.<ref>W. Pelz: ''Kompetent führen.'' Wiesbaden 2004, S. 25 ff.</ref> Zur empirischen Klärung dieser (und anderer) Fragen haben Nitin Nohira und Co-Autoren eine umfassende Studie mit 50 führenden Experten an der [[Harvard University]] durchgeführt („Evergreen Project“).<ref>N. Nohira: ''What really works.'' In: ''Harvard Business Review.'' Juli 2003.</ref> Dabei wurden 220 Erfolgsfaktoren („Erfolgsgeheimnisse“) des Managements über zehn Jahre bei 160 Unternehmen untersucht. Das Ergebnis: Es besteht kein Zusammenhang zwischen den 30 getesteten [[Persönlichkeitsmerkmal]]en der Top-Manager (CEO) und dem langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Es ist also irrelevant, ob der Geschäftsführer charismatisch, visionär, selbstsicher, geduldig, zurückhaltend oder detail-orientiert ist. Als wichtig erwies sich vielmehr die Fähigkeit, persönliche Beziehungen über alle Hierarchiestufen und Funktionen hinweg zu unterhalten sowie Probleme und Chancen etwas früher als andere zu erkennen ([[Intuition]]).<ref>N. Nohira: ''What really works.'' In: ''Harvard Business Review.'' Juli 2003, S. 7.</ref> Die Abbildung 2 gibt einen Überblick über die wichtigsten Ergebnisse der Studie zu diesem Thema. Das „Visionäre“ ([[Image]]) entsteht somit erst im Nachhinein ([[Legende]]nbildung).[[Datei:Harvard Studie Worauf es im Management ankommt.png|mini|Abbildung 2: „Harvard Evergreen Study“: What really matters in management]]

== Praxis der Entwicklung von Kompetenzen ==
Wie ist die heutige Praxis der Auswahl und Qualifizierung von Nachwuchskräften für das Management? Dazu wurde am [[Steinbeis-Stiftung|Steinbeis-Institut für Management-Innovation]] eine Meta-Studie durchgeführt, bei der zahlreiche Untersuchungen über [[Best Practice|„best practice]] in leadership development“ ausgewertet wurden. Dazu gehören die Publikationen von Carter,<ref>L. Carter, D. Ulrich, M. Goldsmith: ''Best Practices in Leadership Development and Organization Change.'' San Francisco 2005.</ref> Conger,<ref>J. A. Conger, R. M. Fulmer: ''Developing Your Leadership Pipeline.'' In: ''Harvard Business Review.'' Dezember 2003.</ref> Day<ref>V. D. Day, S. M. Halpin: ''Leadership Development: A Review of Industry Best Practices.'' U.S. Army Research Institute Publication, 2001.</ref> und Fulmer.<ref>R. M. Fulmer u. a.: ''Developing Leaders: How Winning Companies Keep On Winning.'' In: ''Sloan Management Review.'' No. 1/2000.</ref> Diese Erkenntnisse lassen sich zu den folgenden Prinzipien und Methoden zusammenfassen (siehe auch Abbildung 3 als Überblick):

=== Prinzipien ===

''Zukunftsorientierung:'' Traditionelle [[Fallstudie]]n und [[Training]]smethoden haben einen wichtigen Nachteil: Sie beruhen auf Erfahrungen und Rahmenbedingungen der Vergangenheit. Um [[Wettbewerbsvorteil]]e aufzubauen, ist es wichtig, sich an zukünftigen strategischen Anforderungen des Geschäfts, an erwarteten Herausforderungen und [[Marktentwicklung|Markttrends]] zu orientieren. Die Ergebnisse gehen dann in die Gestaltung der Trainingsinhalte ein. Es ist also ein vorausschauender Ansatz, der nicht wartet, bis die (wirtschaftlichen) Probleme unübersehbar sind.

''Nachfolgeplanung:'' Die Qualifizierung sollte möglichst eng an die [[Nachfolgeplanung]] gekoppelt sein – also an die individuellen Stärken und Schwächen der Kandidaten. Beispielsweise hat [[FedEx]] ein nahezu lückenloses System zur regelmäßigen Beurteilung der Leistungen von Nachwuchskräften entwickelt. Das [[Beurteilung]]ssystem besteht unter anderem aus [[Mitarbeitergespräch]]en, [[Coaching]]s, [[360-Grad-Feedback]]s und [[Vorgesetztenbeurteilung]]en bis hin zu Gesprächsrunden, bei denen die Kandidaten schwierige Managementprobleme vor einem Gremium erfahrener Manager [[Referat (Vortrag)|präsentieren]].

''Praktikereinbindung:'' Wichtig ist die Einbindung erfahrener [[Operatives Management|operativer]] Manager. Beispielsweise werden die Kandidaten bei [[General Electric]] zur Lösung von realen Problemen im Tagesgeschäft herangezogen. Das erfolgt zum Beispiel in Form von Projekten. Die Unternehmen legen außerdem Wert darauf, dass auch bei [[Assessment-Center]]n nicht nur Psychologen, sondern vor allem erfahrene Linienmanager mitwirken.

''Erfolgskontrolle:'' Alle Best-Practice-Unternehmen betreiben eine konsequente Erfolgskontrolle der [[Ausbildung|Aus-]] und [[Weiterbildung]]. Diese bezieht sich nicht nur auf die subjektive Zufriedenheit der Teilnehmer, sondern auch auf möglichst objektive, messbare Ergebnisse wie zum Beispiel Lernerfolg (neu erworbenes Wissen), [[Transfer (Coaching)|Transfer]] in die Praxis oder die Auswirkung der Trainingsmaßnahmen auf Geschäftsergebnisse wie zum Beispiel [[Erlös|Umsatz]], [[Kosten]] oder [[Kundenzufriedenheit|Kunden-]] und [[Mitarbeiterzufriedenheit]]. [[Datei:Best Practice in Leadership Development Prinzipien.png|mini|Abbildung 3: Best Practice: Unternehmen und Prinzipien]]

=== Methoden ===

Klassische [[Seminare]] sind bei allen Unternehmen die Basis und werden wegen der hohen Kosten meistens von Business Schools zugekauft. Dabei achten die Unternehmen darauf, dass diese Hochschulen praxisorientierte Forschung betreiben, damit die Teilnehmer einen [[Wissensvorsprung]] bekommen. Reines [[Lehrbuch]]wissen kann man nämlich wesentlich kostengünstiger durch Lektüre und Selbststudium erwerben. Als [[Lernmethode]] bekommt das sogenannte [[Action Learning]] eine ständig wachsende Bedeutung. Dabei handelt es sich um Projektgruppen, die an der Lösung realer Probleme aus dem Tagesgeschäft arbeiten. Diese Vorgehensweise hat neben dem Praxisbezug den Vorteil der Verbesserung der Beziehungen zwischen verschiedenen Teilnehmern, Managern und Funktionen (Abteilungen). Als Ausgangspunkt von Entwicklungsmaßnahmen dienen häufig [[Management-Audit]]s, [[Verhaltensinterview]]s ("behavioral interview") und das [[360-Grad-Feedback]], bei dem die Kandidaten eine Rückmeldung über ihr Verhalten von [[Mitarbeiter]]n, [[Vorgesetzter|Vorgesetzten]], Kollegen bekommen ([[Fremdbild]]) und dieses mit der eigenen Einschätzung ([[Selbstbild]]) vergleichen. Zahlreiche Anliegen und Themen haben eine starke persönliche Komponente und lassen sich somit in der Gruppe nicht diskutieren. Dazu werden sogenannte [[Executive Coaching]]s angeboten. Dabei handelt es sich um Vier-Augen-Gespräche mit internen oder externen Beratern. Eine weitere verbreitete Maßnahme sind sogenannte [[Job Assignment]]s. Dabei handelt es sich um ein- bis dreijährige Aufgaben in verschiedenen Funktionen, die eine besondere Bedeutung für den Erwerb von Kompetenzen haben (sogenannte Linchpin Positions). Beispielsweise ist es extrem wichtig, dass ein angehender [[General Manager]], der als Ingenieur aus einer technischen Abteilung kommt, auch eine angemessene Zeit im [[Vertrieb]] verbringt, also Erfahrungen im Umgang mit [[Kunde]]n erwirbt und somit das Verständnis für die Entwicklung des Marktes entwickelt. Einen zusammenfassenden Überblick über die wichtigsten Methoden gibt die Abbildung 4.
[[Datei:Best Practice in Leadership Development Methoden.png|mini|Abbildung 4: Best Practice: Methoden]]

== Einzelnachweise ==
<references />

== Relevante Fachliteratur ==
* C. A. Bartlett, A. N. McLean: ''GE’s Talent Machine: The Making of a CEO.'' Harvard Business School Case Study, 2003.
* W. Bennis, B. Nanus: ''Führungskräfte.'' Frankfurt am Main 1985.
* L. Carter, D. Ulrich, M. Goldsmith: ''Best Practices in Leadership Development and Organization Change.'' San Francisco 2005.
* J. A. Conger, R. M. Fulmer: ''Developing Your Leadership Pipeline.'' In: ''Harvard Business Review.'' Dezember 2003.
* V. D. Day, S. M. Halpin: ''Leadership Development: A Review of Industry Best Practices.'' U.S. Army Research Institute Publication, 2001.
* P. F. Drucker: ''The Effective Executive: Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen.'' München 2014.
* P. F. Drucker: ''ManagementTasks, Responsibilities, Practices.'' New York 1993.
* R. M. Fulmer u. a.: ''Developing Leaders: How Winning Companies Keep On Winning.'' In: ''Sloan Management Review.'' No. 1/2000.
* R. Katz: ''Skills of an effective administrator.'' In: ''Harvard Business Review.'' Januar–Februar 1955.
* J. P. Kotter: ''A force for change: How leadership differs from management.'' New York 1990.
* N. Nohira: ''What relly works.'' In: ''Harvard Business Review.'' Juli 2003.
* W. Pelz: ''Kompetent führen.'' Wiesbaden 2004.
* R. Reichwald u. a.: ''Leadership excellence, Learning from an exploratory study on leadership systems in large multinationals.'' In: ''Journal of European Industrial Training.'' No. 3/2005.
* S. P. Robbins, D. A. DeCenco: ''Fundamentals of Management.'' 4. Auflage. Upper Saddle River 2004.
* W. Staehle: ''Management.'' 7. Auflage. München 1994.
* R. Stewart: ''Choices for the manager.'' London u. a. 1982.
* G. Yukl: ''Leadership in organizations.'' 6. Auflage. Upper Saddle River 2006.
* A. Zaleznik: ''Managers and leaders: Are they different?'' In: ''Harvard Business Review.'' No. 5/1977.

[[Kategorie:Managementlehre]]
[[Kategorie:Personalwesen]]
[[Kategorie:Arbeits- und Organisationspsychologie]]

Managementkompetenz - Versionsgeschichte

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