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Der Begriff '''Management-Diagnostik''' bezeichnet eine Untermenge der beruflichen [[Eignungsdiagnostik]]: Mit [[Managementlehre|Management]] sind in diesem Zusammenhang Manager in Organisationen gemeint (nicht die Tätigkeiten des Managens), mit Diagnostik die [[Psychologische Diagnostik]]. Geprägt wurde der Begriff mit dem gleichnamigen Handbuch von ''[[Werner Sarges]]'', das erstmals 1990 erschien.<ref>Werner Sarges (Hrsg.): ''Management-Diagnostik.'' 4., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Göttingen: Hogrefe 2013. ISBN 978-3-8017-2385-9</ref>

== Hintergrund ==
Für eine gesonderte Betrachtung und Benennung der Eignungsdiagnostik für den engeren Personenkreis der Manager gibt es laut ''Sarges'' drei Gründe:

# die für den Unternehmens- bzw. Organisationserfolg hohe Bedeutsamkeit des Managements
# der besondere Einfluss der gesamten Persönlichkeit eines Managers auf [[Effektivität]] und [[Wirtschaftlichkeit|Effizienz]] in seinem Job, was zu einer Akzentsetzung auf diagnostische Ansätze und Verfahren führt, die in der Lage sind, diesem Faktum auch gebührend Rechnung zu tragen
# die übersichtliche Behandlung von eignungsdiagnostischen Konzepten und Instrumenten, die vor allem oder speziell für die Gruppe der Manager geeignet sind.

Managementerfolg in einer sich immer schneller und unvorhersehbarer ändernden Wirtschaftswelt erfordert besonderes Geschick v. a. in Bezug auf:

* die schnelle '''Anpassung an die rasch wechselnden Gegebenheiten''' der Märkte und der Technik sowie
* das '''Ausnutzen sich bietender Chancen''', die nicht immer leicht wahrnehmbar sind.

Daher ist es von besonderem Vorteil, die Eignung eines Managers für einen gegebenen Job vor seiner Berufung so zutreffend wie möglich einschätzen zu können.

== Schlüsselfaktoren in der Management-Diagnostik ==
=== Persönlichkeit ===
Die bisherige Führungsforschung lässt erkennen, dass Erfolg in einer Managementfunktion Persönlichkeitseigenschaften und -profile voraussetzt, die auch bei großen Bewerberschaften oft nur begrenzt vorfindbar oder trainierbar sind (vgl. z. B. Howard & Howard, 2002<ref>Pierce J. Howard & Jane M. Howard: ''Führen mit dem Big-Five-Persönlichkeitsmodell''.
Frankfurt/M.: Campus 2002, ISBN 978-3-593-37076-7</ref>). Als Schlüsselmerkmale für Management finden sich in der eignungsdiagnostischen Literatur beispielsweise: ''Fähigkeit zum Überblick'', ''zielorientierte Initiative'', ''Überzeugen und Durchsetzen''<ref>S. Spörli & F.W. Schmid: ''Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung.'' In: [[Hans-Christian Riekhof]] (Hrsg.): ''Strategien der Personalentwicklung.'' 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler 2006, ISBN 978-3-8349-0114-9, S. 103–112.</ref> sowie ''allgemeines Lernpotential''<ref name="Weiterentwicklungen">Werner Sarges (Hrsg.): ''Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode.'' 2. Aufl. Göttingen: Hogrefe 2001, ISBN 3-8017-1447-0</ref> – zusätzlich zu den diversen Voraussetzungsdispositionen im [[Kognition|kognitiven]], [[motivation]]alen und sozial-interaktiven Bereich, bei denen allein schon kleine Unterschiede in Ausprägung und Kombination große Wirkungen haben können. Gleichwohl zeigt die Praxis, dass es kein homogenes Anforderungsprofil für alle Managementjobs gibt: Je nach Branche, Ressort/Funktion, hierarchischer Position etc. werden unterschiedliche Gewichte der generellen Eignungsdispositionen der Person und zusätzlich spezifische Anforderungen der besonderen Situation von Bedeutung sein.

=== Passung der Persönlichkeit zur Situation ===
Management- bzw. Führungserfolg lässt sich allerdings nicht allein auf die Persönlichkeit des Managers zurückführen, sondern auch auf die Gegebenheiten der Situation, allermeist aber auf die Interaktion beider – wie ein zeitgeschichtliches Gedankenexperiment des Psychologen [[David Lykken|Lykken]] illustriert:<br />
:„[[Mohandas Karamchand Gandhi|Gandhi]]'s simplicity and saintliness might not have dealt effectively with [[Hitler]]'s war machine, and [[Winston Churchill|Churchill]]'s bombast and epicurean self-indulgence would not have endeared him to the Indian masses.“<br />
Erfolge in Politik oder Management werden also weder bewirkt von ''„great men“'' (personalistische Sicht) noch von ''„great times“'' (situationistische Sicht), entscheidend ist vielmehr die individuelle '''Passung von Person und Situation''' (interaktionistische Sicht des 'person-job-fit'-Konzepts<ref>[[John L. Holland]]: ''Exploring careers with a typology. What we have learned and some new directions.'' In: ''[[American Psychologist]]'', 51 (1996), S. 397–406.</ref>). Hier ist vor allem die im Rahmen der sog. [[Interaktionismus]]-Debatte getroffene Unterscheidung von „starken“ (strukturierten, beschränkenden) und „schwachen“ (mehrdeutigen, erleichternden) Situationen hilfreich<ref name="Moser">Klaus Moser: ''Konsistenz der Person''. Göttingen: Hogrefe 1991, ISBN 978-3-8017-0428-5</ref>. Nicht wenige Persönlichkeitsmerkmale (z. B. [[Introversion und Extraversion|Extraversion]], Initiative) lassen nur in eher schwachen Situationen vielfältige Verhaltensweisen bzw. viel Verhaltensvariabilität zu. Die typische Arbeitssituation, in der ein Manager sich bewegt, ist jedoch eher als schwache denn als starke Situation anzusehen. Daher ist der Einfluss von Merkmalen seiner Persönlichkeit auf seinen beruflichen Erfolg erheblich größer als in enger vorgegebenen Arbeitsrahmen (z. B. bei Tätigkeiten am [[Fließbandfertigung|Fließband]] mit vorgegebenen Taktzeiten).<ref>Werner Sarges: ''Eignungsdiagnostische Überlegungen für den Managementbereich.'' In: Werner Sarges (Hrsg.): ''Management-Diagnostik.'' 2. Aufl. Göttingen: Hogrefe 1995, S. 1–21. [https://www.sarges-partner.de/artikel/Sarges%20-%20Eignungsdiagnostische%20Ueberlegungen.pdf Artikel zum Download (PDF, 282 kB)]</ref>

== Einschätzung der Management-Eignung eines Kandidaten ==
Um Kandidaten in Bezug auf ihre Eignung für Management-Positionen zutreffender einschätzen zu können, sind besondere Formen der Evokation und der Erfassung auskunftsfähiger Indikatoren nötig. Die ersten zwei basieren auf management-diagnostischer Tradition, die drei nachfolgenden zeigen laut ''Sarges'' weitere Chancen zur [[Validität]]ssteigerung auf.<ref name="Management-Diagnostik">Werner Sarges: ''Management-Diagnostik''. In: [[Franz Petermann]] & [[Michael Eid]] (Hrsg.): ''Handbuch der Psychologischen Diagnostik.'' Göttingen: Hogrefe 2006, ISBN 3-8017-1911-1, S. 739–746. ([https://www.sarges-partner.de/artikel/Sarges%20-%20Management-Diagnostik.pdf Artikel zum Download (PDF, 258 kB)])</ref>

=== 1. ''Multi-Methodalität'' ===
[[Datei:MD Multi-Methodalitaet.png|mini|500px|Abbildung 1: Drei Ansätze der Eignungsdiagnostik (nach Schuler, 2000)]]
Wichtige Merkmale beruflicher Eignung (z. B. [[Intelligenz]], [[Leistungsmotivation]]) sollten mit mehr als nur einer diagnostischen Methode zu ermitteln versucht werden (Prinzip der ''Multi-Methodalität''). Unterscheidet man die drei methodischen Ansätze ''Eigenschaften, Verhalten'' und ''Ergebnisse'' (nach ''Schuler'', 2000<ref>[[Heinz Schuler (Psychologe)|Heinz Schuler]]: ''Das Rätsel der Merkmals-Methoden-Effekte: Was ist „Potential“ und wie läßt es sich messen?'' In: [[Lutz von Rosenstiel]] & [[Thomas Lang-von Wins]] (Hrsg.): ''Perspektiven der Potentialbeurteilung''. Göttingen: Hogrefe 2000, ISBN 3-8017-1283-4, S. 27–71</ref>, vgl. Abbildung 1), so sollte die Eignung also nicht nur durch Interviews, Tests oder Tätigkeitssimulationen allein, sondern zumindest durch zwei der Ansätze statt (wie in der Praxis oft üblich) nur einem erfolgen.

Umgesetzt wird Multi-Methodalität schon seit den 1960er Jahren in [[Assessment-Center]]n (AC), die der Auswahl und Weiterentwicklung von Führungskräften dienen. In derartigen Gruppenveranstaltungen werden Breitbanderfassungen von jobrelevanten Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmalen angestrebt, um die Persönlichkeit der Kandidaten ganzheitlicher zu erfassen. Durchgeführt werden dort außer [[Bewerbungsgespräch|Interviews]] und [[Psychologischer Test|Tests]] auch Verhaltenssimulationen (in Einzel- und Gruppenübungen). Nach dem AC schätzen die Beobachter die Bewerber daraufhin ein, ob sie das Potenzial haben, in die (nächste) Managementstufe aufzusteigen ([[Prognose]]), und/oder in welchen Kompetenzbereichen ihre Stärken und Schwächen liegen ([[Diagnose]] mit Empfehlungen zur weiteren Entwicklung)<ref name="Weiterentwicklungen" />. Kritisiert wurde in der Vergangenheit aber, dass in der AC-Praxis schon seit über drei Jahrzehnten multimethodal und messtechnisch nicht selten zu kurz gegriffen wird<ref>C. E. Lance: ''Weshalb Assessment Center nicht in der erwarteten Weise funktionieren.'' In: Heinz Schuler (Hrsg.), ''Assessment Center zur Potenzialanalyse''. Göttingen: Hogrefe 2007, S. 109–125.</ref><ref>Werner Sarges: ''Warum Assessment Center häufig zu kurz greifen und zudem meist das Falsche zu messen versuchen.'' In: ''Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie'', 53 (2009), S. 79–82. ([https://www.sarges-partner.de/artikel/Sarges%20-%20Kritik%20zum%20Thema%20Assessment-Center.pdf Artikel zum Download (PDF, 104 kB)])</ref>.

AC werden vor allem für den Führungsnachwuchs sowie das untere bzw. mittlere Management herangezogen. Aber auch andere Verfahrensarrangements wie das '''[[Management Audit]]''' (Potenzial-Einschätzung von Gruppen meist mittlerer Manager, zum Beispiel alle Leiter der Geschäftsstellen; vgl. Wübbelmann, 2005<ref>Klaus Wübbelmann (Hrsg.): ''Handbuch Management Audit''. Göttingen: Hogrefe 2005, ISBN 3-8017-1883-2</ref>) und das '''Einzel-Assessment''' (Eignungs- und Passungseinschätzungen von Einzelpersonen aus dem mittleren und oberen Management, vgl. Bäcker & Etzel, 2002<ref>Rainer Bäcker & [[Stefan Etzel]] (Hrsg.): ''Einzel-Assessment – Neue Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften.'' Düsseldorf: symposion 2002, ISBN 3-933814-79-0</ref>) ziehen – je nach multi-methodalem Anspruch – neben dem Interview meist ergänzend Tests und/oder Tätigkeitssimulationen und/oder [[360°-Feedback|360-Grad-Beurteilungen]] (s. u.: Multi-Perspektivität) heran.

=== 2. ''Multi-Perspektivität'' ===
[[Datei:MD Multi-Perspektivitaet.png|mini|500px|Abbildung 2: Ergänzung von ''Multi-Methodalität'' (= drei Ansätze der Eignungsdiagnostik) durch ''Multi-Perspektivität'' (= 360-Grad-Beurteilung)]]
Der der [[360°-Feedback|360-Grad-Beurteilung]] zugrunde liegende Ansatz der ''Multi-Perspektivität'' wird seit einiger Zeit von vielen Autoren und HR-Managern als ideale Ergänzung des gerade behandelten Ansatzes der ''Multi-Methodalität'' gesehen, um auch die in einer Organisation ohnehin vorhandenen, jedoch verdeckten Beurteilungen einer Person sichtbar und auch rückmeldbar zu machen („Wahrheit im Plural“<ref>Werner Sarges: ''360-Grad-Beurteilungen einer Person: mehr „Wahrheit im Plural“ durch tauglichere Evokations- und Erfassungsmodi der Fremd-Einschätzungen''. Vortrag auf der 9. Arbeitstagung der Fachgruppe für Differentielle Psychologie, Persönlichkeitspsychologie und Psychologische Diagnostik der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, 24.–26. September 2007, Fakultät für Psychologie der Universität Wien.</ref>). Die folgende Erweiterung der graphischen Darstellung von Schulers Modell mag die methodische Einordnung des 360-Grad-Ansatzes erleichtern (siehe Abb. 2). Das vordere Dreieck repräsentiert noch einmal das Modell der „drei Ansätze der Eignungsdiagnostik“. Es zeigt, aus welchen ''methodischen'' Quellen die diagnostischen Informationen kommen (Tests, Simulationen, Interviews). Die hinteren Dreiecke zeigen auf, aus welchen weiteren ''Beurteiler''-Quellen (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter) solche methodisch unterschiedlichen Informationen auch noch kommen können.

360-Grad-Beurteilungen – einen Überblick geben Scherm und Sarges (2002)<ref>Martin Scherm & Werner Sarges: ''360°-Feedback''. Göttingen: Hogrefe 2002, ISBN 3-8017-1483-7</ref> – werden sowohl als eigenständiges Verfahren (dann meist zu Zwecken der [[Führungskräfteentwicklung]]) als auch ergänzend zu anderen Potenzial-Einschätzungsarrangements wie [[Assessment-Center]], [[Management Audit]]s und Einzel-Assessments ein zunehmend interessantes Feld (Scherm, 2005<ref>Martin Scherm (Hrsg.): ''360-Grad-Beurteilungen: Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen''. Göttingen: Hogrefe 2005, ISBN 3-8017-1406-3.</ref> Scherm, 2014<ref>Martin Scherm: ''Kompetenzfeedbacks - Selbst- und Fremdbeurteilung beruflichen Verhaltens.'' Hogrefe, Göttingen u. a. 2014, ISBN 978-3-8017-2455-9.</ref>). Damit dürfte nicht nur die „ökologische“ Validität (Pawlik, 1982<ref>[[Kurt Pawlik]]: ''Multivariate Persönlichkeitsforschung: Zur Einführung in Frage und Methode.'' In: Kurt Pawlik (Hrsg.), ''Multivariate Persönlichkeitsforschung''. Bern: Huber 1982, S. 17–54.</ref>) des Gesamtbildes eines Kandidaten steigerbar sein, sondern auch die prognostische.

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Über Multi-Methodalität und Multi-Perspektivität hinaus gibt es noch drei andere, bislang allerdings zu wenig genutzte Möglichkeiten zur Validitätserhöhung, auf die ''Sarges'' hinweist<ref name="Management-Diagnostik" />. Gemeint sind erweiterte Evokations- und Erfassungsmodi personaler Eignungsindikatoren durch:
* mehr uneindeutige [[Stimulus|Stimuli]],
* mehr offene Reaktionsmöglichkeiten und
* stärkeres Ego-Involvement der Kandidaten,
und das in allen Instrumentbereichen, also bei Tests, Simulationen, Interviews und Fremdeinschätzungen.

=== 3. ''Stimulus-Mehrdeutigkeit'' ===
Etliche wichtige Persönlichkeitsmerkmale für Management-Funktionen (z. B. [[Eigeninitiative|Initiative]], [[Machtmotivation]], Helicopter-View, [[Ich-Entwicklung]]) kommen erst zu voller Entfaltung in eher schwach strukturierten Situationen<ref name="Moser" />. Aus diesem Grund erlauben mehrdeutige (= schwach strukturierte) Stimuli besser als eindeutige (= stark strukturierte) zu beurteilen, wie gut ein Kandidat bestimmte uneindeutige Situationen mitgestalten kann – eine überaus wichtige Information für valide Managementpotential-Einschätzung.

Auch wenn schwach strukturierte Situationen die Arbeitswelt von Managern besser repräsentieren als detailliert vorgegebene: Das Heranziehen von schwach strukturierten Situationen läuft eigentlich dem von Psychometrikern betriebenen Bemühen um Standardisierung, also um das Konstanthalten der Bedingungen, entgegen. Vor dem Hintergrund der ökologischen Validität von diagnostischen Aussagen sind gerade solche Situationen jedoch von besonderer Bedeutung.

=== 4. ''Response-Offenheit'' ===
In der [[Arbeits- und Organisationspsychologie]] sowie in der [[Differentielle und Persönlichkeitspsychologie|Differentiellen und Persönlichkeitspsychologie]] gibt es seit Jahrzehnten eine dominante Tendenz zu einer „respondenten“ Psychologie. Häufig werden die Stimuli (Fragen in Fragebögen, Aufgaben in Leistungstests etc.) ''eindeutig'' gehalten und die Reaktionen ''geschlossen'' ([[Multiple Choice]] oder abgestufte [[Normierung (Psychologische Diagnostik)|Skalen]] = „respondent“). Als großer Fortschritt ließe sich verstehen, wenn in Verhaltenssimulationen sowie in Interviews vermehrt und im Testbereich überhaupt (erst wieder) mehrdeutige Stimuli und offene (= „operante“) Reaktionen zugelassen würden (vgl. Abb. 3). Dadurch ließen sich laut ''Sarges'' in einem qualitativ deutlich breiteren Spektrum diagnostische Informationen einholen<ref name="Management-Diagnostik" />:

Statt bevorzugt ''S<sub>eindeutig</sub> – R<sub>geschlossen</sub>'' sollten auch die Kombinationen ''S<sub>eindeutig</sub> – R<sub>offen</sub>, S<sub>mehrdeutig</sub> – R<sub>geschlossen</sub>'' und ''S<sub>mehrdeutig</sub> – R<sub>offen</sub>'' realisiert werden.<br />
[[Datei:MD S-O-R-Schema.jpg|gerahmt|links|Abbildung 3: Stimulus-Response-Kombinationen]]
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=== 5. ''Ego-Involvement'' ===
Mit ''Ego-Involvement'' wird die Betroffenheit einer Person durch Bedeutsamkeit der Stimuli für das eigene Selbst bezeichnet<ref>[[Muzaffer Şerif]]: ''The psychology of ego-involvements, social attitudes and identifications''. New York: Wiley 1966.</ref>. Ego-Involvement wird in der Eignungsdiagnostik als eine notwendige Bedingung angesehen, um diagnostische Informationen zu evozieren, die – bezogen auf die beruflichen Anforderungen – die Struktur und Dynamik der Persönlichkeit von Kandidaten valide abzuschätzen ermöglichen (Sarges, 2008<ref name="Innovative">Werner Sarges: ''Ego-Involvement – ein vernachlässigtes Prinzip in der Eignungsdiagnostik.'' In: Werner Sarges & David Scheffer (Hrsg.): ''Innovative Ansätze für die Eignungsdiagnostik''. Göttingen: Hogrefe 2008, ISBN 3-8017-2182-5, S. 17–30. [https://www.sarges-partner.de/artikel/Sarges%20-%20Ego-Involvement.pdf Artikel zum Download (PDF, 361 kB)]</ref>).

In Diagnosesituationen sollten daher von vornherein die Chancen für nur geringes Ego-Involvement deutlich beschnitten werden – was aber in vielen Interviews, Tests und Assessment Centern nicht geschieht: Der Einsatz von standardisierten verbalen Stimuli zur Situationsbeschreibung etwa – typisch bei gängigen [[Fallstudie]]n in ACn, bei vielen sogenannten Leitfaden-Fragen in Interviews und bei etlichen Fragen in üblichen [[Persönlichkeitstest]]s – produziert oft nur eine schwach subjektiv relevante Situation, die sich naturgemäß validitätsmindernd auf die so evozierten „responses“ auswirkt. Offenbar wird bevorzugt das simple [[Behaviorismus|behavioristische]] [[Reiz-Reaktions-Modell|S–R-Schema]] herangezogen statt des adäquateren [[S-O-R-Paradigma|S–O–R-Schemas]], das auch die Innenwelt (O für Organismus, d. h. psychologische Konstrukte wie hier z. B. „Identifikation mit der Aufgabe“) als intervenierende Variable mit einbezieht. Bei niedrigem Ego-Involvement nämlich orientieren sich die Betroffenen wegen des Mangels an subjektiver Relevanz tendenziell an aktivierungsstarken äußeren Reizen oder zeigen stereotype Reaktionen. Durch die so entstehenden [[Varianz (Stochastik)|Varianzeinschränkungen]] im Verhalten (intra- und interindividuell) dürfte die Persönlichkeit von Kandidaten in Selektions- und Allokationskontexten bezüglich Breite und Tiefe dann schwächer konturiert erscheinen als sonst<ref name="Innovative" />.

In der Praxis bleibt dies vielen Diagnostikern nicht verborgen. Um die Verhaltensvarianz zu erhöhen, wird deshalb häufig versucht, die Stimuli zu intensivieren, beispielsweise durch:
* Einsatz mutmaßlich ''„komplexerer“'' Fälle im AC,
* ''„unerwarteter“'' Fragen im Interview und
* ''„ausgefallenerer“'' Item-Inhalte/-Formulierungen in Tests und Fragebögen.
Allerdings lässt sich Ego-Involvement nicht „von außen“ erzwingen: Eine stärker subjektiv-relevante Aktivierung, also höheres Ego-Involvement, wird weniger durch ''physisch'' als durch ''psychisch'' intensivere Stimulation hervorgerufen. Und um das zu erreichen, sollte laut ''Sarges'' die Fokussierung modifiziert werden, für eine geringere Stimulus-Orientierung und stattdessen für mehr Probanden-Aktivierung gesorgt werden. Deshalb sollten nicht bevorzugt verbale Szenarien vorgeben und darauf bezogene Reaktionen evoziert werden; viel ergiebiger wäre es, selbst erlebte Szenarien innerlich aufleben zu lassen und die ökologisch valideren Reaktionen abzuwarten<ref name="Innovative" />.

== Einschränkungen der Management-Diagnostik ==
Zur Erfassung auskunftsfähiger Eignungsindikatoren für Management-Talent sieht Sarges (2014) noch viel Nachholbedarf<ref>[[Werner Sarges]]: ''Defizitäre Felder in der Praxis der Management-Diagnostik: Daten-Quellen, Diagnostiker-Kompetenzen, Kandidaten-Gruppen.'' In: ''reportpsychologie – Zeitschrift des Berufsverbandes deutscher Psychologen, 39'', Mai (2014), S. 202–214. [https://www.sarges-partner.de/artikel/Sarges%20-%20Defizitaere%20Felder%20in%20der%20Praxis%20der%20MD.pdf Artikel zum Download (PDF, 276 kB)]</ref>. Er weist auf drei in der Praxis besonders defizitäre Felder hin: 1. vernachlässigte Daten-Quellen (implizite Motive, Fremdurteile, Probezeit), 2. vernachlässigte Diagnostiker-Kompetenzen, 3. vernachlässigte Kandidaten-Gruppen (Frauen, Personen aus schwächeren Sozialschichten) und macht Vorschläge, wie man diese Defizite abbauen könnte.

Über Verbesserungen auf der '''Prädiktoren'''seite hinaus bedarf es aber auch weiterer aussagefähiger Validierungsstudien mit inhaltlich und psychometrisch tauglichen '''Kriterien'''. Das übliche Erfolgskriterium „Beurteilung durch Vorgesetzte“ ist gemessen an diesen Forderungen nicht ohne weiteres befriedigend, denn Beurteiler neigen bei Verhaltensbeurteilungen zu globalen Eigenschaftseinschätzungen. Jedenfalls herrscht in der Eignungsdiagnostik weitgehend Einigkeit darüber, dass einzelne Kennwerte für valide Messungen beruflichen Erfolgs nicht ausreichen. Vielmehr werden jeweils '''Bündel von Kennwerten''' (= multiple Erfolgskriterien) benötigt, die die in der Praxis relevanten Ziel''systeme'' abbilden<ref>[[Ansfried B. Weinert]]: ''Organisations- und Personalpsychologie''. 5. Aufl., Weinheim: Beltz 2004, ISBN 3-621-27490-1, S. 320–334</ref>.

Trotzdem werden Unzulänglichkeiten verbleiben: Manchmal – v. a. für höhere Hierarchieebenen und bei Einzelfallbetrachtungen – spielt auch die qualitative Bewertung eine Rolle. Managementerfolg ist dann weniger eine Messfrage („Suchleistung“) als vielmehr eine Interpretationsfrage („Bestimmungsleistung“, Hofstätter, 1986)<ref>[[Peter R. Hofstätter]]: ''Gruppendynamik''. vollst. überarb. u. erw. Neuausgabe, Reinbek: Rowohlt 1986. ISBN 3-499-55430-5</ref>. ''Sarges'' weist dabei auf die Machtgruppen- und/oder Zeitgeistabhängigkeit hin: So mancher „Manager des Jahres“ wurde später diskret entthront. Doch spätestens nach den jüngeren Skandalen im oberen und obersten Management etlicher Firmen sollte deutlich mehr Gewicht auf die '''treffende''' Auswahl gelegt werden (Bellmann, 2013)<ref>[[Matthias Bellmann]]: ''Besetzung oberster Führungspositionen.'' In: Werner Sarges (Hrsg.), ''Management-Diagnostik.'' 4., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Göttingen: Hogrefe 2013, ISBN 978-3-8017-2385-9, S. 897–903.</ref>: Neben der Frage nach der '''Eignung''' gehört die Fokussierung auf die '''Passung''' ("concern for fit") zu den dringendsten Bemühungen – in der Praxis wie in der Forschung.

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Managementlehre]]
[[Kategorie:Psychologische Diagnostik]]
[[Kategorie:Personalwesen]]
[[Kategorie:Arbeits- und Organisationspsychologie]]

Management-Diagnostik - Versionsgeschichte

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