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2024-05-13T09:49:52Z

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Eine '''lernende Organisation''' ('''LO''') bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere [[Reiz]]e reagierende [[Organisation]]. Der Begriff wird in der [[Organisationsentwicklung]] (OE) verwendet.

== Begriffsklärungen ==
Reinhardt und Schweiker<ref name="Reinhardt"/> unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar<ref name="Wagner"/>). Der Grad der [[Lernfähigkeit]] einer Organisation wird als [[Organisationsintelligenz]] bezeichnet.

Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind (vgl. Frieling):<ref name="Frieling"/>
* klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden
* Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist
* Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
* demokratischer und partizipativer [[Führungsstil]], Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
* Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
* Fähigkeit zur (Selbst-)Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)

== Lernende Organisation nach Senge ==
[[Datei:Peter Senge.jpg|mini|Peter M. Senge]]

[[Peter M. Senge]] war Direktor des ''{{lang|en|Center for Organizational Learning}}'' an der {{lang|en|[[MIT Sloan School of Management]]}} und Leiter der ''Society for Organizational Learning, SoL''. Er wurde um 1990 mit seinem Buch ''{{lang|en|The Fifth Discipline}}'' bekannt, in welchem er den Begriff der '''lernenden Organisation'''<ref name="Senge-Fifth"/> prägte.

Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten ([[Einzelwissenschaft|Disziplin]]en) beherrscht sein müssen, um lernende Organisationen zu entwickeln:<ref name="Senge-Field" />

=== ''Personal Mastery'' – individuelles Wachstum ===
Personal Mastery bezeichnet die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Prägend ist kontinuierliches Streben nach der Erweiterung, Entwicklung, aber auch wiederkehrende Reflexion der eigenen individuellen Fähigkeiten, welche wiederum einen Einfluss auf das Wirken des Individuums in der Organisation haben können. Für Senge steht dabei der Mensch im Vordergrund, während die Leistungssteigerung für die Organisation ein positiver Nebeneffekt ist. Personal Mastery muss dabei als lebenslanger Prozess verstanden werden.

Elemente von Personal Mastery sind
* persönliche Vision
* Halten von kreativer Spannung
* Mitgefühl
* Verpflichtung zur Wahrheit
* Nutzen des Unterbewusstseins
* Engagement für das größere Ganze
* Offenheit für die Möglichkeiten
* Integration von Intuition und Vernunft
* Verbundenheit mit der Welt erkennen<ref name="Senge-Fifth"/>

Wichtig bei der Disziplin der Personal Mastery ist, dass jeder selbstbestimmt und aus eigenem Willen heraus die Elemente verinnerlicht und umsetzt. Die Umsetzung der Personal Mastery in der Organisation wird bestimmt durch den kulturellen Hintergrund, der in ihr verankert ist.

=== ''Mental Models'' – mentale Modelle ===

[[Mentales Modell|Mentale Modelle]] beziehen sich auf kritische [[Reflexion (Philosophie)|Reflexionen]], die unbewusst, unhinterfragt und oftmals stillschweigend vorausgesetzte Grundannahmen beinhalten. Individuelles Handeln wird aktiv durch die intendierten mentalen Modelle gesteuert. Die Funktion der mentalen Modelle ist es, die innere Vorstellung vom Wesen der Dinge an die Oberfläche zu bringen. Gleichzeitig bilden mentale Modelle eine unbewusste bzw. versteckte [[Lebensphilosophie]]. Im Bezug auf die lernende Organisation werden mentale Modelle vorwiegend dazu verwendet, um eine stetige Reflexion für [[Lernprozess]]e herbeizuführen. In der Praxis soll bei der Arbeit mit mentalen Modellen versucht werden, die Grundkrankheiten einer [[Hierarchie]] zu überwinden.<ref name="Senge-Fifth" />

Eine zentrale [[Handlungskompetenz|Kompetenz]] von [[Fachkraft|Fach-]] und [[Führungskraft (Person)|Führungskräften]] stellt die Fähigkeit dar, das eigene Denken während des Handelns fortlaufend zu reflektieren. Dabei müssen Prinzipien ermittelt werden, wie bspw. Offenheit und Leistung, welche von den Mitarbeitern angenommen werden müssen. Diese sollen dazu dienen, Entscheidungsprozesse zu verändern, damit Mitarbeiter ihre Betrachtungsweisen diskutieren und produktiv besprechen können.

Eine wesentliche Grundlage des Lernens basiert auf dem Verständnis der eigenen mentalen Modelle. Daraus entsteht die Erkenntnis, dass die Welt durch die eigenen mentalen Modelle wahrgenommen wird, immer unvollständig und unsystematisch ist. [[Institution]]alisiert werden sie in Organisationen durch [[Infrastruktur]]en, die die Planung und somit den Lernprozess der Managementarbeit begünstigen sollen. Der Kern der Disziplin der mentalen Modelle: das Erkennen der Unterschiede und Abstraktionssprünge, das Offenlegen der [[Linke Spalte|linken Spalte]] und das Gleichgewicht von Erkunden und den eigenen Standpunkt vertreten. Die wichtigsten mentalen Modelle werden von den [[Entscheidungsträger]]n geteilt um die Entwicklung einer Organisation zu ermöglichen.<ref name="Senge-Fifth" />

=== ''Shared Visioning'' – gemeinsame Vision ===
Die gemeinsame [[Vorstellung|Vision]] bündelt sich in einem Bild, das es vermag, viele Personen [[intrinsisch]] zu motivieren und ein gemeinsames Ziel klar vor Augen zu führen. Durch die verschiedenen persönlichen Visionen können [[Synergie]]<nowiki/>effekte auftreten, die am Ende zu einem Gesamtbild führen, das von allen Mitgliedern einer Organisation voll und ganz getragen wird. Die Vision hüllt eine Organisation ein, sie „[...] ist gleichzeitig das Ruder, das den Lernprozess auf dem richtigen Kurs hält, wenn Belastungen auftreten.“ (<ref name="Senge-Fifth" /> S. 229).

Nach [[Peter M. Senge|Senge]] fördert eine gemeinsame Vision: Kreativität, Experimentierfreudigkeit, Mut. Sie zwingt zu neuen Handlungs- und [[Denkweise]]n, ist sinnstiftend und kann nicht eingeimpft, sondern muss vorgelebt werden.

Eine gemeinsame Vision entsteht aus mehreren persönlichen Visionen. Der genaue Ursprung innerhalb der Organisation ist dabei irrelevant und muss nicht [[Top-down und Bottom-up|Top-Down]] erfolgen. „Die Kunst einer visionären Führung besteht darin, persönliche Visionen zu gemeinsamen Visionen zu machen.“ (<ref name="Senge-Fifth" /> S. 232).

Die Personal Mastery wird im Bereich der gemeinsamen Vision durch kollektive Ambitionen und Engagement erweitert. Eine gemeinsame Vision kann kreative Spannung (siehe Personal Mastery) erzeugen, aus der wiederum kreativer und innovativer Umgang mit Problemen erfolgen kann.

Personen nehmen bezüglich einer gemeinsamen Vision verschiedene Haltungen ein. Apathie und Nichteinwilligung einerseits sowie Einwilligung, Teilnahme und Engagement einer Person andererseits dürfen nicht miteinander verwechselt werden. Während Einwilligung nur die Befolgung von Arbeitsanweisungen bedeutet („[Der Mitarbeitende] tut was erwartet wird“ (<ref name="Senge-Fifth" /> S. 239)), eine Teilnehmerschaft die Vision unterstützt und Teil ihrer ist, ist Engagement das Verfolgen der Vision mit der Schaffung aller notwendigen Strukturen zur Verwirklichung („Wer engagiert ist, tut mehr, als sich nur an die 'Spielregeln' zu halten. Er ist verantwortlich für das Spiel.“ (<ref name="Senge-Fifth" /> S. 241)).

=== ''Team Learning'' – Lernen im Team ===
Beim ''Team Learning'' kann das Phänomen des sog. „Ausrichtens“ beobachtet werden. Darunter versteht man den Zusammenschluss von Individuen zu einer Gruppe oder Organisation. Die Funktion als Einheit wird im Wesentlichen durch die Ausrichtung der unterschiedlichen Kräfte innerhalb der Gruppe bestimmt. Treten die Kräfte synergetisch auf, kann die Leistungsbereitschaft der Gruppe größer sein als die Summe der einzelnen Teile. Das [[Team]] verfolgt auf diese Weise einen gemeinsamen Zweck und eine gemeinsame Vision.

Geeignete Methoden sind beispielsweise [[Dialog]] nach David Bohm oder interaktives ''[[Mind Map]]ping'' nach [[Tony Buzan]].<ref name="Senge-Fifth"/> Der Dialog sollte dabei Respekt, Akzeptanz und Offenheit beinhalten, um eine gemeinsame Vision anzustreben. Ein Moderator erleichtert und fördert diesen Prozess.

=== ''Systems Thinking'' – Denken in Systemen ===
[[Datei:Senge fixes that fail.png|mini|Reparaturen, die unabsichtlich versagen]]
Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, also das [[Systemdenken|Denken in Systemen]] werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer [[symbol]]ischen, [[Formale Sprache|formalen Sprache]] beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster ''([[Systemarchetyp]]en)'' erkannt, besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methoden der [[System Dynamics]] können die Systeme dann simuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden. Einfache Beispiele sind ''fixes that fail'' (Scheiternde Zielsetzungen), ''shifting the burden'' (Problemverschiebungen) oder ''accidental adversaries'' (ungewollte Gegnerschaft).<ref name="Senge-Fifth"/> In diese Disziplin fließt die [[Systemtheorie]], im Speziellen [[Soziologische Systemtheorie]] und [[Kybernetik]] ein.

Senge benennt in seinem Grundlagenwerk die 11 „Gesetze der fünften Disziplin“ anhand von 11 eher metaphorischen Formeln, wie z. B. „Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es“<ref name="Senge-Fifth"/>, „Der bequemste Ausweg erweist sich zumeist als Drehtür“<ref name="Senge-Fifth"/>, „Schneller ist langsamer“<ref name="Senge-Fifth"/> oder „Sie können den Kuchen essen und behalten - nur nicht gleichzeitig“<ref name="Senge-Fifth"/>. Ferner zieht er Kausalitätskreise und [[Feedback (Kommunikation)|Feedbackmechanismen]] als Erläuterung der systemischen Mechanismen heran und benennt zwei [[Archetyp (Philosphie)|Archetypen]] als Grundstrukturen der Natur, die Mechanismen in (lernenden) Organisationen beschreiben: Archetyp 1: Die Grenzen des Wachstums<ref name="Senge-Fifth"/> und Archetypus 2: Die Problemverschiebung<ref name="Senge-Fifth"/>.

Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.

== Organisationsgedächtnis ==
Die Bezeichnung „lernende Organisation“ ist insofern irreführend, dass nicht die Organisation, sondern die [[Arbeit (Philosophie)|arbeitenden Menschen]] innerhalb der Organisation lernen. Walsh und Ungson<ref name="Walsh-Ungson"/> erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, die die zum Lernen notwendige Information liefern können. Diese sechs Quellen nennen sie summarisch das Organisationsgedächtnis (engl. ''organizational memory''):
# die [[Organisationskultur|Kultur der Organisation]]
# Produktionsprozess: Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische [[Demingkreis|Deming-Zyklus]] ist hierfür ein Beispiel.
# Strukturen: Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des [[Technisches Hilfswerk|Technischen Hilfswerks]] dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden.
# physischer Aufbau: Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten.
# externe Archive: Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw.
# Individuen: Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden.

== Siehe auch ==
* [[Wissensmanagement]]

== Literatur ==
* Chris Argyris, Donald A. Schön: ''Die lernende Organisation: Grundlagen, Methoden, Praxis,'' Klett-Cotta, 1999, ISBN 978-3-608-91890-8 (englische Originalausgabe erschien 1996 unter dem Titel ''Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice'' bei Addison-Wesley).
* Peter Kline, Bernard Saunders: ''Zehn Schritte zur lernenden Organisation. Das Praxisbuch.'' Junfermann, Paderborn 1996, ISBN 3-87387-164-5.
* Dietrich von der Oelsnitz, Martin Hahmann: ''Wissensmanagement. Strategie und Lernen in der Organisation.'' Kohlhammer, Stuttgart 2003.

== Weblinks ==
* [https://www.learningorganization.de/survey/ deutsche Version des ''Learning Organization Survey Online'']

== Einzelnachweise und Quellen ==
<references>
<ref name="Frieling">[[Ekkehart Frieling]] & U. Reuther (Hrsg.): ''Das lernende Unternehmen. Dokumentation einer Fachtagung am 6. Mai 1993 in München'' (Reihe: ''Studien der betrieblichen Weiterbildungsforschung''). Neres Verlag, Bochum 1993.</ref>
<ref name="Reinhardt">R. Reinhardt & U. Schweiker: ''Lernfähige Organisationen: Systeme ohne Grenzen? Theoretische Rahmenbedingungen und praktische Konsequenzen.'' In: H. Geißler (Hrsg.): ''Organisationslernen und Weiterbildung: Die strategische Antwort auf die Herausforderung der Zukunft.'' Luchterhand, Neuwied 1995.</ref>
<ref name="Senge-Field">Peter M. Senge, A. Kleiner und C. Roberts (Hrsg.): ''Das Fieldbook zur ‚Fünften Disziplin‘.'' Klett-Cotta, Stuttgart 1996.</ref>
<ref name="Senge-Fifth">Peter M. Senge: ''Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation.'' Klett-Cotta, 11. Aufl. 2011</ref>
<ref name="Wagner">R. H. Wagner und G. W. Saar: ''In dem wird, Handgepäck des Innovators - eine Auswahl von Werkzeugtheorien für den Alltag des Managers.'' In: R. H. Wagner (Hrsg.): Hogrefe, Göttingen 1995.</ref>
<ref name="Walsh-Ungson">J.P. Walsh and G.R. Ungson (1991): ''Organisational Memory,'' Academy of Management Review, Band 16, S. 57–91; zitiert in: Kevin Daniels (2002): ''Putting Process into Strategy,'' The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9273-3.</ref>
</references>

[[Kategorie:Organisationstheorie]]
[[Kategorie:Organisation (Bildung)]]
[[Kategorie:Lernpsychologie]]
[[Kategorie:Berufliches Lernen]]

Lernende Organisation - Versionsgeschichte

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