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2024-09-16T07:45:33Z

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{{Dieser Artikel|behandelt ökonomische Kernprozesse. Für Kernprozesse in der Kernphysik siehe [[Kernreaktion]].}}
[[Bild:Kernprozess (Qualitätsmanagement).svg|mini|Kernprozess]]
Der '''Kernprozess''' umfasst in [[Unternehmen]] alle Tätigkeiten, die der [[Wertschöpfung (Wirtschaft)|Wertschöpfung]] dienen. Er leitet sich aus der [[Kernkompetenz]] einer Organisation ab.

== Allgemeines ==
Der Kernprozess umfasst alle direkt auf den [[Kunde]]n gerichteten [[Prozess]]e, welche die Kernkompetenz und das [[Kerngeschäft]] eines Unternehmens darstellen und über die es sich vom Wettbewerb unterscheidet.<ref>[https://books.google.de/books?id=eWbpBQAAQBAJ&pg=PA676&dq=Kernprozess+lexikon&hl=de&sa=X&ved=2ahUKEwi92ImK1O_rAhXDCuwKHT9KD5wQuwUwAXoECAYQBg#v=onepage&q=Kernprozess%20lexikon&f=false Siegfried G. Häberle, ''Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre'', 2008, S. 676]</ref> Die [[Geschäftsprozess]]e eines Unternehmens können in Kernprozesse, [[Supportprozess|unterstützende Prozesse]] und [[Managementprozess]]e unterteilt werden. Kernprozesse eines [[Automobilhersteller]]s wären beispielsweise der [[Produktionsprozess]] „Autos produzieren“ oder der [[Marketingprozess]]. Unterstützende Prozesse wären dabei beispielsweise [[Buchhaltung]] oder [[Personalwesen]]. Managementprozesse wären beispielsweise Prozesse der Geschäftsführung oder des [[Qualitätsmanagement]]s.

== Merkmale ==
Der Begriff „Kernprozess“ stammt aus dem [[Prozessmanagement]] und dem [[Qualitätsmanagement]] und wird auch in der [[Betriebswirtschaftslehre]] verwendet.

Im Prozessmanagement steht der Kundenwunsch und dessen Erfüllung durch den Kernprozess im Mittelpunkt. Ein Unternehmen wird als Bündel von Kernprozessen verstanden, deren Sinn und Zweck die Erfüllung der [[Kundenanforderung]]en sind. Die [[Organisationsstruktur]] wird um 90 Grad gedreht, [[Aufbauorganisation]] und [[Ablauforganisation]] werden konsequent nach den Prozessen ausgerichtet.

Kernprozesse beginnen mit dem Kundenwunsch und enden mit der Erfüllung des Kundenwunsches. Sie integrieren alle dafür erforderlichen Teilprozesse. Schnittstellen zum Kunden und zu Lieferanten werden klar definiert. Der [[Prozesseigner]] plant, verwirklicht, steuert und kontrolliert mit seinem Team den Prozess. Er verfügt dazu über alle notwendigen Ressourcen und [[Fachkompetenz]]en. Idealerweise hat der Kunde in jeder Kontaktphase denselben Ansprechpartner, der alle weiteren Kontakte vermittelt und als [[Kundenbetreuer]] den Kunden begleitet (Planung, Vertragsabwicklung, Produktion, Lieferung, Kundendienst).

Je nach unterschiedlicher Fachdefinition spielen bei Kernprozessen auch der Beitrag zur [[Wertschöpfung (Wirtschaft)|Wertschöpfung]], die funktionsübergreifende [[Eigenschaft]] oder das Potential für Verbesserungen und Einsparungen eine wesentliche Rolle.

Aus organisatorischer Sicht sind drei Eigenschaften von Kernprozessen kennzeichnend:
* hohe [[Strategie (Wirtschaft)|strategische]] Bedeutung
* realisiert [[Abteilung (Organisation)|Abteilung]]s-übergreifend eine Funktion
* enorme Reichweite – von der Schnittstelle mit [[Lieferant]]en bis zu Schnittstellen mit den Kunden, d. h. der Prozess beginnt beim Kunden und endet wieder beim Kunden

== Anwendungsgebiete ==

Die Anwendungsgebiete des [[Prozessmanagement]]s liegen vor allem im organisatorischen Bereich. Definition und [[Analyse]] der Kernprozesse sind oft die ersten Schritte einer umfassenden Reorganisation eines [[Betrieb]]es, wobei mittlerweile eine Fülle von [[Methode (Erkenntnistheorie)|Methoden]] zu ihrer Identifikation bekannt sind, beispielsweise ''[[Top-down und Bottom-up|bottom-up]]'' Prozessanalyse, ''inkrementale'' Prozessanalyse, ''synoptische'' Prozessanalyse.

Das Vorgehen der [[Six Sigma|Six-Sigma]]-Methodik zur Prozessoptimierung wird mit [[DMAIC]] (''Define – Measure – Analyse – Improve – Control'') abgekürzt.

In weiteren Schritten wird die [[Aufbauorganisation]] dem Prozessfluss angepasst, die Prozesse werden reorganisiert und die neue [[Produktionsstruktur|Produktions-]] und [[Organisationsstruktur]] auf [[Wirtschaftlichkeit|Effizienz]] geprüft.

== Vorteile ==

Eine Organisation nach Kernprozessen bringt folgende Vorteile mit sich:

* schlankere und übersichtlichere Kern- und Supportprozesse durch Abspaltung von Supportprozessen
* Qualitätssteigerung durch Definition von Kernprozessen, da sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und diese optimieren kann
* großes Einsparungspotential von Supportprozessen – realisierbar durch effizientere Organisation des Prozesses oder [[Outsourcing]]
* Koordinationsvorteil durch Bildung von Prozess-Teams – Minimierung von Schnittstellen führt zu einfacherem und reibungsloserem Prozessablauf
* Motivationsvorteil für [[Mitarbeiter]], da ihre [[Arbeitsleistung]]en direkt den Prozessteams zugerechnet werden können

== Begriffliche Abgrenzung ==

Die Abgrenzung von [[Supportprozess|unterstützendem Prozess]] und Kernprozess ist in der Praxis nicht einfach. Ist beispielsweise die Küche bei einem Airline-[[Catering]]-Service ein Kernprozess? Falls die [[Qualität]] des Essens für den Abnehmer im Vordergrund steht, ist die Antwort mit „Ja“ zu beantworten, aber wie sieht es aus, wenn die zeitgerechte [[Lieferung]] im Vordergrund steht? Ein Cateringunternehmen, das sich in erster Linie als [[Logistik]]-Dienstleister begreift, könnte in diesem Fall seine Schwerpunktsetzung von der Gastronomie auf die logistische Leistung verlagern und die Küche sogar ausgliedern.

Hilfreich ist die Fragestellung, ob die Prozesse durch ihre erzeugte Leistung entscheidend zur Erhaltung oder Verbesserung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens beitragen. Ist dies der Fall, handelt es sich um einen Kernprozess; ansonsten sollte der Prozess einer anderen Kategorie zugeordnet werden.

== Literatur ==

* [[Jörg Becker (Wirtschaftsinformatiker)|Jörg Becker]] (Hrsg.): ''Process Management''. Springer Verlag. Berlin 2002. ISBN 3-540-43499-2
* Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (Hrsg.): ''Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung.'' 6. Auflage, Springer, Berlin 2008, ISBN 3-540-79248-1.
* [[Michael Hammer (Wirtschaftswissenschaftler)|Michael Hammer]], James Champy: ''Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution''. Harper Business. New York 1993. ISBN 0-06-055953-5
* Ralf Helbig: ''Prozessorientierte Unternehmensführung''. Physica Verlag. Heidelberg 2003. ISBN 3-7908-0040-6
* [[Margit Osterloh]], [[Jetta Frost]]: ''Prozessmanagement als Kernkompetenz''. Gabler Verlag. Zürich 2003. ISBN 3-409-43788-6
* Margit Osterloh, Sigrid Wübker: ''Wettbewerbsfähiger durch Prozess- und Wissensmanagement: mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs''. Gabler Verlag. Wiesbaden 1999. ISBN 3-409-18981-5
* Volker Rausch: ''Facilities Services vs. Industrial Services: Einige Unterstützungsfunktionen der Hauptleistungsprozesse der Produktionswirtschaft.'' VDM Verlag. Saarbrücken. 2010. ISBN 978-3639326772
* Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: ''Geschäftsprozessmanagement in der Praxis''. Hanser Verlag. München Wien 2003. ISBN 3-446-22298-7

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Betriebswirtschaftslehre]]
[[Kategorie:Planung und Organisation]]
[[Kategorie:Logistik]]
[[Kategorie:Geschäftsprozessmanagement]]

Kernprozess - Versionsgeschichte

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