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2025-10-12T10:14:43Z

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Der '''Hawthorne-Effekt''' kann bei gruppenbasierten Beobachtungsstudien auftreten. Demnach ändern Teilnehmer ihr natürliches Verhalten, weil sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und unter Beobachtung stehen. Dies kann zu einer falschen Einschätzung führen, z. B. der Wirksamkeit einer [[Intervention (Pädagogik)|Intervention]] oder eines [[Arzneimittel]]s.

Der Hawthorne-Effekt ist unter zwei Blickwinkeln interessant:
* In den [[Empirische Sozialforschung|Methodenlehren]] von [[Soziologie]] und [[Psychologie]] versteht man darunter den Effekt, dass Versuchspersonen ihr natürliches Verhalten ändern können, wenn sie wissen, dass sie Teilnehmer an einer Untersuchung sind ([[Artefakt (Sozialforschung)|Artefakt]]). Es kann also sein, dass die Ergebnisse einer Studie durch die Studie selbst verfälscht werden. Im Extremfall ist der beobachtete Effekt vollständig durch die Studiensituation selbst entstanden. Damit stellt der Hawthorne-Effekt eine mögliche Bedrohung der internen [[Validität]] von Untersuchungsergebnissen dar.
* In der [[Betriebswirtschaftslehre]] war die Entdeckung des Hawthorne-Effekts ein Mitauslöser für die Erkenntnis, dass menschliche [[Arbeitsleistung]] nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich auch von sozialen Faktoren geprägt ist (siehe [[Human-Relations-Bewegung]]).

Im Vergleich zu folgenden Kategorien handelt es sich beim Hawthorne-Effekt
* analog der [[Systemtheorie]] um ein Problem der Rückkopplung (Mitkopplung)
* analog der [[Statistik]] um ein Problem der Verzerrung (Kreuzkorrelation)
* analog der [[Modelltheorie]] um ein Problem fehlender [[Orthogonalität]]

== Entdeckung ==
Die Entdeckung des Effekts geht auf die sogenannten '''Hawthorne-Experimente''' von [[Fritz Roethlisberger]] und [[William J. Dickson]] zurück. Dies ist eine Reihe von [[Fallstudie|Studien]], die zwischen 1924 und 1933 in der Hawthorne-Fabrik der [[Western Electric Company]] in [[Cicero (Illinois)|Cicero]] (USA) im Auftrag des [[National Research Council (Vereinigte Staaten)|National Research Council]] und der amerikanischen Elektrizitätsindustrie<ref>Birgit Althans: ''Der Klatsch in der Organisationstheorie'' In: dies.: Der Klatsch, die Frauen und das Sprechen bei der Arbeit. Campus 2000, S. 366.</ref> durchgeführt wurden, um festzustellen, wie man die Arbeitsleistung von Arbeitern steigern kann. Dabei wurden unterschiedliche [[Forschungsdesign]]s angewandt und Zielsetzungen betrachtet.

'''Experiment 1'''

Die [[Fabrik]]arbeit wurde damals noch vom tayloristischen [[Scientific Management]] beherrscht. Typisch für den [[Taylorismus]] ist die Zerlegung der [[Arbeit (Philosophie)#Spätes 20. und 21. Jahrhundert|Arbeit]] in möglichst kleine, aber hochoptimierte Arbeitsschritte. Zur weiteren Optimierung begann man mit den Hawthorne-Studien. Man untersuchte zunächst, ob die Veränderung der [[Licht]]verhältnisse Auswirkungen auf die Arbeitsleistung hat. Tatsächlich stieg die Arbeitsleistung der Experimentalgruppe bei verbesserten Lichtverhältnissen. Allerdings stieg die Leistung auch in der Kontrollgruppe, die bei unverändertem Licht arbeitete. Die Leistungssteigerung blieb sogar erhalten, als wieder zur ursprünglichen Beleuchtungsstärke zurückgekehrt wurde.

Das Beleuchtungsexperiment machte die [[Forscher]] auf den psychologischen Effekt aufmerksam, dass allein die Anwesenheit der Forscher und das [[Bewusstsein]] der Arbeiterinnen, Teil eines Versuchs zu sein und beobachtet zu werden, die Leistungssteigerung hervorrief. Die erfahrene Beachtung und Anerkennung durch die Forscher führte, nach eigenen Aussagen der Arbeiterinnen, zur Leistungssteigerung. Die Forscher sahen das zunächst noch als psychische Störfaktoren und entwickelten neue Versuchsanordnungen, um diese auszuschließen.

'''Experiment 2'''

Die Arbeiterinnen der Experimentalgruppe wurden in einem separaten Arbeitsraum untergebracht, bekamen günstigere Arbeitszeiten, mehr [[Arbeitsentgelt|Lohn]] und die [[Führungskraft (Wirtschaft)|Führungskräfte]] wie auch die [[Wissenschaft]]ler pflegten ihnen gegenüber einen nicht-direktiven, verständnisorientierten [[Führungsstil]]. Daraufhin stieg die Produktivität dieser Gruppe um etwa 30 Prozent. Man führte hitzige [[Debatte]]n darüber, ob dieser Anstieg eher auf ein günstigeres Lohngefüge oder den „menschlicheren“, nicht-direktiven Umgang der Führungskräfte zurückzuführen sei. Nachfolgende Experimente prüften beide [[Hypothese]]n und führten zu dem Ergebnis, dass sich dieser große Anstieg nur durch die Kombination beider Faktoren ergab.

== Ergebnisse ==
Die [[Interpretation]] der Ergebnisse war zwischen [[Industrie]] und [[Gewerkschaft]]en politisiert. Der aus den Hawthorne-Studien als Gegengewicht zum [[Taylorismus]] hervorgegangene Human-Relations-Ansatz suggerierte, dass den Arbeitern weniger an einer Lohnsteigerung gelegen sei, als vielmehr an einer sozioemotionalen Umgestaltung der Arbeitsbedingungen, besonders des Führungsstils. Von [[Elton Mayo]], einem Wissenschaftler der [[Harvard Business School]], der ab 1927 zur Begleitforschung (Interviews) zugezogen wurde, wurden im großen Stil Führungskräfte im nicht-direktiven Führungsstil unterrichtet.

Neben dem Hawthorne-Effekt werden den Studien auch die „Entdeckung“ der [[Formale und informale Organisation|informellen Gruppe]] und der produktivitätssteigernden Wirkung eines guten [[Betriebsklima]]s zugeschrieben.<ref>Peter Preisendörfer: ''Organisationssoziologie.'' Grundlagen, Theorien, Problemstellungen. VS Verlag 2008, S. 119 f.</ref>

In den 1960er und 1970er Jahren lebte die [[Diskussion]] um die Hawthorne-Studien wieder auf, weil die erneute Prüfung der Daten ergab, dass der Einfluss von Lohnanreizen auf die Arbeitsleistung eher höher und derjenige sozialpsychologischer Faktoren eher niedriger anzusetzen ist, als dies die Forscher damals einschätzten. Teilnehmer der Untersuchung berichten, dass sie unter Druck gesetzt, bedroht und durch kooperative Personen ersetzt wurden sowie höhere Löhne und ständige Leistungsrückmeldungen erhielten.<ref>B. Rice: ''The Hawthorne defect: Persistence of a flawed theory.'' In: ''Psychology Today.'' Band 16, Nummer 2, 1982, S. 70–74.</ref>

== Kritik an den Hawthorne-Studien ==
Sozialwissenschaftliche Revisionen der Hawthorne-Studien werden seit den 1960er Jahren betrieben. Nur wenige derart umfangreiche empirische Untersuchungen haben „so viel nachträglichen Forschungsaufwand auf sich gezogen […]. Die Kernpunkte herauszufiltern ist schwierig und relativ willkürlich.“<ref>Peter Preisendörfer: ''Organisationspsychologie: Grundlagen, Theorien und Problemstellungen.'' VS Verlag 2008, S. 119 ff.</ref> Aufgrund der Fülle an Datenmaterial ist es den kritischen Beiträgen meist gemeinsam, dass sie sich nur auf Teilstudien beziehen.

Kritik kam aus der US-amerikanischen [[Soziologie]]: Alex Carey bemängelte 1967 unlautere Praktiken der Studien und besonders den Austausch von zwei von insgesamt fünf „geschwätzigen“ Arbeiterinnen gegen zwei „kooperationswilligere und als besonders leistungsfähig bekannte“ Probandinnen in einer Teilstudie.<ref>Alex Carey: ''The Hawthorne Studies: A Radical Criticism.'' In: [[American Sociological Association|American Sociological Review]], Vol. 32 No. 3, 1967: S. 403–16.</ref> Dass dieser Austausch wesentlichen Einfluss auf Teilergebnisse der Studien hatte, konnte 1978 mittels einer [[Multiple lineare Regression|multiplen Regressionsanalyse]] belegt werden.<ref>Richard H. Franke, James D. Kaul: ''The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretation.'' In: American Sociological Review, Vol. 43 No. 5, 1978: S. 623–43.</ref>

Die Kritik aus [[Geschlechtersoziologie|geschlechtersoziologischer]] Perspektive setzte 1974 ein: [[Joan Acker]] und Donald van Houten hielten fest, dass eine Gruppe, die ihre Produktivität steigern konnte, ausschließlich aus Probandinnen bestand. Die Studienbedingungen als auch die Rekrutierungsmechanismen für die rein weibliche Gruppe unterschieden sich von jenen der rein männlichen Gruppe.<ref>Joan Acker, Donald van Houten: ''Differential Recruitment and Control: The Sex Structuring of Organizations'' In: [[Administrative Science Quarterly]], 1974: S. 152–64.</ref>

H. McIlvaine Parsons stellte in den 1970er Jahren fest, dass [[Elton Mayo]] und dessen Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten;<ref>H. McIlvaine Parsons: ''What happened at Hawthorne?'' In: [[Science]], Vol. 183 1974: S. 922–32.</ref> denn die Testpersonen arbeiteten unter privilegierten Bedingungen. Sie erhielten höhere Löhne, aber sie wurden auch von den Studienleitern mehrfach wegen ihrer Schwatzhaftigkeit gerügt. Den Mitarbeitern wurde sogar angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistung nicht steigern würden. Des Weiteren erhielten die Teilnehmer ein regelmäßiges Leistungs-Feedback verbunden mit der Aufforderung, so schnell wie möglich zu arbeiten.<ref>Heinz Schuler: ''Lehrbuch der Organisationspsychologie'', Verlag Hans Huber, 3. Auflage 2004: S. 41.</ref>

Aufgrund seiner unklaren Bedeutung und der widersprüchlichen Verwendung in der Literatur wird der Begriff von einigen Autoren auch rundweg abgelehnt<ref>{{Literatur |Autor=Ryan Olson, Jessica Verley, Lindsey Santos, Coresta Salas |Titel=What we teach students about the Hawthorne studies: A review of content within a sample of introductory I-O and OB textbooks |Sammelwerk=The Industrial-Organizational Psychologist |Band=41 |Nummer=3 |Datum=2004 |Seiten=23-39 |Sprache=en |Online={{Webarchiv |url=http://www.siop.org/tip/backissues/Jan%2004/pdf/413_023to039.pdf |text=siop.org |wayback=20111103164852}} |Format=PDF |KBytes=253}}</ref><ref>{{Literatur |Autor=Mecca Chiesa, Sandy Hobbs |Titel=Making sense of social research: How useful is the Hawthorne Effect? |Sammelwerk=European Journal of Social Psychology |Band=38 |Nummer=1 |Datum=2008 |Seiten=67-74 |DOI=10.1002/ejsp.401}}</ref>.

Zu den wichtigen Ergebnissen der Studien zählt schließlich „ein neues Menschenbild, das in der Literatur als ‚social man‘ bezeichnet wird.“<ref>Eberhard Ulich: ''Arbeitspsychologie.'' 5. Auflage, Schäffer Poeschel 2001, S. 43.</ref>. Durch die Hawthorne-Studien setzte sich in der Arbeitswissenschaft die Einsicht der Wichtigkeit von sozialen Beziehungen durch, diese Einsicht „bedeutete theoretisch gesehen eine Wende“<ref>Georg Schreyögg: ''Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung.'' 4. Auflage, Gabler 2003. S. 45.</ref> und bereitete das Feld für die [[Human-Relations-Bewegung]] auf.

== Siehe auch ==
* [[Liste der klassischen Experimente in der Psychologie]]

== Literatur ==
* Fritz Jules Roethlisberger, William J. Dickson, Harold A. Wright (Designer): ''Management and the Worker.'' An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company. Hawthorne Works, Chicago (1939). 14. Auflage: Harvard University Press, Cambridge, MA 1966, ISBN 0-674-54676-8.
* [[Alfred Kieser]], Mark Ebers (Hrsg.): ''Organisationstheorien.'' 6. Auflage. Kohlhammer, Stuttgart 2006, ISBN 978-3-17-019281-2.
* Erich Kirchler: ''Arbeits- und Organisationspsychologie.'' 2. Auflage. Facultas, Wien 2008, ISBN 978-3-8252-2659-6 (UTB 2659).
* [[Heinz Schuler (Psychologe)|Heinz Schuler]]: ''Lehrbuch der Personalpsychologie.'' 2. Auflage. Hogrefe, Göttingen/Bern/Wien/Toronto/Seattle/Oxford/Prag 2005, ISBN 978-3-8017-1934-0.
* Jean-Paul Thommen: ''Management und Organisation.'' Konzepte, Instrumente, Umsetzung. Versus, Zürich 2002.
* Emil Walter-Busch: ''Das Auge der Firma.'' Mayos Hawthorne-Experimente und die Harvard Business School, 1900–1960. Enke, Stuttgart 1989.

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Verzerrung (Empirie)]]
[[Kategorie:Sozialpsychologie]]
[[Kategorie:Arbeits- und Organisationspsychologie]]
[[Kategorie:Organisationstheorie]]
[[Kategorie:Experiment in der Psychologie]]

Hawthorne-Effekt - Versionsgeschichte

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