Quelltext der Seite Kundenwert

Der '''Kundenwert''' ({{enS|''customer value''}}) ist in der [[Betriebswirtschaftslehre]] und dem [[Marketing]] der vom [[Angebot (Volkswirtschaftslehre)|Anbieter]] bewertete Beitrag eines [[Kunde]]n zur Erreichung der [[Unternehmensziel]]e des Anbieters.

== Allgemeines ==
Nicht jeder Kunde ist für ein [[Unternehmen]] profitabel. Jedes Unternehmen hat eine gewisse Anzahl von Kunden, für deren Beziehungspflege es mehr [[Kosten]] aufwendet, als es an [[Gewinn]]beitrag verdient. Diesen Zustand soll das [[Customer-Relationship-Management]] (CRM) verbessern. Dieser umfasst die Kundenbewertung (Einschätzung der Kunden nach ihren Potenzialen, die vom Unternehmen genutzt werden können) sowie daraus resultierende [[Marketing]]- oder eventuell auch [[Demarketing]]aktivitäten.

== Ermittlung des Kundenwertes ==

Zur Ermittlung des Kundenwertes gibt es verschiedene Verfahren:<ref>Geml, R./Lauer, H.: ''Marketing- und Verkaufslexikon'', 4. Aufl., Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2</ref>
* [[Customer Lifetime Value]] (CLV), bei dem die [[Profitabilität]] eines Kunden in Form seines [[Kapitalwert]]es für die einzelnen Perioden der Geschäftsbeziehung geschätzt wird. Der CLV ist also eine wirtschaftliche Betrachtung der Kundenlebenszeit.
* [[RFM-Analyse]], bei der die Kunden anhand verschiedener Kriterien (Recency, Frequency, Monetary value) in Zielgruppen oder Segmente eingeteilt werden. RFM zeigt auf, welche Kundengruppen besonders profitabel sind und bei welchen Kunden sich bestimmte Kampagnen oder Marketingangebote eher weniger lohnen.
* [[Kundendeckungsbeitragsrechnung]], bei der Erlöse und Aufwand für jeden Kunden gegenseitig aufgerechnet werden, um die Überschüsse pro Kundenbeziehung zu erhalten.
* [[ABC-Analyse|ABC-Kundenanalyse]], bei der die Kunden nach ihrem Umsatz und/oder Deckungsbeitrag eingeteilt werden. Nach der [[Paretoprinzip|Pareto-Regel]] sind die 20 % umsatzstärksten Kunden die A-Kunden, die 20 % umsatzschwächsten sind C-Kunden, die übrigen sind B-Kunden. Bei der Bearbeitung dieser Kundengruppen sollte auch deren Potenzial berücksichtigt werden (s.&nbsp;u.).
* [[Scoring-Modell]], bei dem alle Transaktionen mit einem Kunden gewichtet und mit positiven oder negativen Punkten bewertet werden. Der gewichtete Punktewert wird zur Kundeneinteilung herangezogen.
* Kunden-Portfolio (siehe unten).

Alle diese Einteilungen haben das Ziel, eine differenzierte Kundenbeziehungsstrategie anzuwenden, um der Kundenbehandlung nach dem Gießkannenprinzip entgegenzuwirken. Aus Kostengründen erhalten nur die profitabelsten Kunden eine aufwändige Betreuung. Bei unrentablen Kunden werden die Kosten zurückgefahren.

Die Fokussierung auf die Profitabilität der Kunden hat den Vorteil, dass eine langfristige [[Perspektive]] eingenommen wird. Die Ausgaben für die Kundenpflege stellen [[Investition]]en dar, die langfristige Erträge erbringen müssen.<ref name="GuptaLehmann">Gupta, S./Lehman, D.R.: ''Managing Customers as Investments'', Upper Saddle River, NJ 2005</ref>

== Kundenportfolio ==

Der in der Finanzwirtschaft entwickelte [[Portfolio]]-Ansatz geht davon aus, dass die verschiedenen Anlagemöglichkeiten so gemischt werden, dass Gewinn und Risiko in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Seit den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts wird dieser Ansatz auch in der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung genutzt.

Im Hinblick auf den Kundenwert bedeutet dies, dass die in den jeweiligen Kunden investierten Mittel in einem ausgewogenen Verhältnis zu dessen Gewinnpotenzial stehen müssen.

Hierbei sind folgende vier Kundengruppen zu unterscheiden:<ref name="GuptaLehmann" />

* ''Stars'': Diese Kunden ziehen einen großen [[Nutzen (Wirtschaft)|Nutzen]] aus den [[Produkt (Wirtschaft)|Produkten]] und/oder [[Dienstleistung]]en des [[Unternehmen]]s. Auf der anderen Seite sind sie für das Unternehmen sehr wertvoll, da sie hohe Deckungsbeiträge erbringen sowie eine lang andauernde [[Kundenbindung]] haben. Hier handelt es sich um eine klassische [[Win-Win]]-Situation. Diese Kundengruppe ist die attraktivste für das Unternehmen.
* ''Arme Hunde'': Diese Kunden ziehen nur einen geringen Nutzen aus den Produkten oder Dienstleistungen der Firma und haben nur einen geringen Wert für das Unternehmen. Falls es nicht gelingt, sie zu profitableren Kunden zu machen, sollten die Investitionen in diese Kundengruppe reduziert werden.
* ''Fragezeichen'': Sie stellen einen hohen Wert für das Unternehmen dar, ziehen jedoch nur einen geringen Nutzen aus dessen Produkten bzw. Dienstleistungen. Dies können z.&nbsp;B. langjährige Kunden sein, die vor allem aus Gewohnheit bei dem Unternehmen bleiben. Die Beziehung zu diesen Kunden ist durch Aktionen der Mitbewerber gefährdet, da sie durch das Unternehmen nicht optimal betreut werden. Für diese Kundengruppe sollte über verbesserte Produkte oder Dienstleistungen nachgedacht werden sowie über zusätzliche Leistungen und ähnliche Aktivitäten.
* ''Trittbrettfahrer'': Sie ziehen einen hohen Nutzen aus den Produkten bzw. Dienstleistungen des Unternehmens, haben aber nur einen geringen Wert für das Unternehmen. Dies sind z.&nbsp;B. Großunternehmen, die hohe Preisnachlässe durchsetzen. Grundsätzlich sollten die Preise für diese Kundengruppe erhöht oder das Serviceniveau gesenkt werden. Bei der Bewertung solcher Kunden müssen jedoch auch [[Ausstrahlungseffekt]]e berücksichtigt werden, die aus deren Wechsel zum [[Wettbewerb (Wirtschaft)|Wettbewerb]] entstehen können.

== Kundenpotenzialanalyse ==

Mittels der Kundenpotenzialanalyse werden die Zukunftschancen der einzelnen Kunden bewertet, um Hinweise für die differenzierte Bearbeitung dieser Kunden zu gewinnen. Eine rein vergangenheitsbezogene Betrachtung von Zahlen aus dem eigenen Rechnungswesen, wie z.&nbsp;B. Umsätze, Bestelleingänge, Deckungsbeiträge reicht hierzu nicht aus.

Die Analyse sollte sich u.&nbsp;a. auf folgende Kriterien richten (vgl. [[Robert Nieschlag]], [[Erwin Dichtl]] und [[Hans Hörschgen]]):

* Unternehmensgröße und -wachstum des Kunden
* Wettbewerbssituation des Kunden
* Unternehmensführung des Kunden
* Gesamtwirtschaftliche Einflüsse wie z.&nbsp;B. Konjunkturabhängigkeit.

== Kritik an den Verfahren ==

Die vorgestellten Verfahren haben den Nachteil, dass sie nur das [[Kaufverhalten]] der Kunden bewerten. Der [[Ertragswert]] eines Kunden hängt jedoch auch von dessen [[Zahlungsverhalten]] ab. Dazu müsste ermittelt werden, inwieweit der Kunde die mit dem Lieferanten vereinbarten [[Zahlungsbedingung]]en einhält.

== Literatur ==
* Bernd Günter<ref>[https://www.berndguenter.de/vita/ www.berndguenter.de/vita]</ref>, Sabrina Helm (Hrsg.): ''Kundenwert: Grundlagen – innovative Konzepte – praktische Umsetzungen''. Gabler 2001 (1. Auflage), 2003, 2006; Springer Gabler 2017 (4. Auflage, ISBN 978-3658109196)
* Jürgen Krenz: ''Die Analyse des Kundenwertes'', [[Verlag Dr. Müller|vdm]] 2006, ISBN 3-86550-591-0
* Bernd Hempelmann, Markus Lürwer: ''Der Customer Lifetime Value – Ansatz zur Bestimmung des Kundenwertes''. In: WISU. 3, Nr. 32, 2003, S. 336–341.
* [[Robert Nieschlag]], [[Erwin Dichtl]] und [[Hans Hörschgen]]: ''Marketing'', 18. Aufl., Duncker & Humblot 1997 (19. Aufl. 2002, ISBN 978-3428109302)
* Jerry Yoram Wind, Jere Main: ''Driving Change'', NY 1998, ISBN 978-0684827445.
* Pius Kueng / Beat Schillig / Rosella Toscano: ''Key Account Management'', Midas Verlag Zürich 2006, 3. Auflage, ISBN 3-907100-11-5
* Becker, Roman; Daschmann, Gregor: Das Fan-Prinzip. 3., überarb. und erw. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, 2022. ISBN 978-3-658-35891-4

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Customer-Relationship-Management]]
[[Kategorie:Controlling]]