Quelltext der Seite Geldumschlag

Der '''Geldumschlag''' ({{enS|Cash Conversion Cycle}}, CCC; auch {{enS|conversion cycle, net operating cycle, working capital cycle}} oder kurz {{enS|cash cycle}}) ist eine [[betriebswirtschaftliche Kennzahl]], die sich aus der durchschnittlichen [[Lagerhaltung#Durchschnittliche Lagerdauer|Lagerdauer]] und den [[Zahlungsziel]]en für [[Debitor]]en und [[Kreditor]]en zusammensetzt.

== Allgemeines ==
Der Geldumschlag gehört zu den [[Umschlagskennzahl]]en und spielt beim [[Cash Management]] ([[Working Capital]] [[Management]]) eine große Rolle.<ref>[https://www.google.de/books/edition/Grundlagen_der_Allgemeinen_Betriebswirts/ebMuBAAAQBAJ?hl=de&gbpv=1&dq=Geldumschlag&pg=PA345&printsec=frontcover Marc Oliver Opresnik/Carsten Rennhak, ''Grundlagen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre'', 2012, S. 345]</ref> Debitoren sind die [[Forderung]]en gegenüber [[Kunde]]n aus eingeräumten Zahlungszielen, Kreditoren die [[Verbindlichkeit]]en an [[Lieferant]]en aus erhaltenen Zahlungszielen. Dabei nutzt der Geldumschlag bereits bekannte Kennzahlen der ''Debitorenlaufzeit'', ''Kreditorenlaufzeit'' und ''Lagerdauer''.<ref>[https://www.google.de/books/edition/Unternehmensbewertung_Kennzahlenanalyse/cJkAEAAAQBAJ?hl=de&gbpv=1&dq=Geldumschlag+conversion&pg=PA101&printsec=frontcover Nicolas Schmidlin, ''Unternehmensbewertung & Kennzahlenanalyse'', 2020, S. 101 f.]</ref>

Der Geldumschlag ist die Zeitdauer, in der die [[Liquidität]] eines Unternehmens in das Netto-[[Umlaufvermögen]] ({{enS|[[Working Capital]]}}) gebunden ist ([[Kapitalbindung]]), bevor die verkauften [[Produkt (Wirtschaft)|Produkte]] oder [[Dienstleistung]]en als [[Umsatzerlös]]e wieder vereinnahmt werden ([[Kapitalfreisetzung]]).<ref>Neil C. Churchill/John W. Mullins, ''How Fast Can Your Company Afford to Grow?'', in: [[Harvard Business Review]] 79 (5), 2001, S. 135</ref>

== Ermittlung ==
In den Geldumschlag <math>CCC</math> einbezogen werden sämtliche [[Lagerbestand|Lagerbestände]] ([[Rohstoff (Produktion)|Roh-]], [[Hilfsstoff (Rechnungswesen)|Hilfs-]] und [[Betriebsstoff]]e, [[Halbfabrikat]]e, [[Fertigerzeugnis]]se), die durchschnittliche Lagerdauer <math>\varnothing L_d</math>, das Zahlungsziel der Debitoren (Kunden) <math>ZD</math> und das Zahlungsziel der Kreditoren (Lieferanten) <math>ZL</math>:<ref>[https://www.google.de/books/edition/Gesch%C3%A4ftsmodelle_entwickeln/Kq8LEAAAQBAJ?hl=de&gbpv=1&dq=Geldumschlag&pg=PA132&printsec=frontcover Oliver Gassmann/Karolin Frankenberger/Michaela Choudury, ''Geschäftsmodelle entwickeln'', 2021, S. 132]</ref>
:<math>CCC = \varnothing L_d + ZD - ZL</math>.
Da in der Formel ausschließlich [[Zeitintervall|zeitraumbezogene Größen]] enthalten sind, ergibt sich als <math>CCC</math> die Anzahl von Tagen. Vorteilhaft ist dabei ein ''negativer Wert'' des <math>CCC</math>. Ein negativer Geldumschlag zeigt nämlich an, dass ein [[Unternehmen]] schneller [[Einnahme]]n durch den [[Vertrieb]] generiert als es die hierfür notwendigen [[Ausgabe (Rechnungswesen)|Ausgaben]] für die [[Beschaffung]] leisten muss.

== Beispiel ==
[[Datei:Cash Conversion Cycle.png|mini|'''Cash Conversion Cycle (Geldumschlag)'''|alternativtext=|440x440px]]
Aufgrund seiner [[Marktmacht]] und seiner Fähigkeiten in der [[Logistik]] ist [[Amazon]] besonders erfolgreich im Management seines Working Capitals. Die folgende Tabelle belegt, dass die Kunden deutlich schneller zahlen (nach ca. 20 Tagen) als man selber seine Lieferanten bezahlt (nach ca. 60 Tagen). Die Vorräte weisen nur eine [[Reichweite (Logistik)|Reichweite]] von ca. 30 Tagen auf. In der Folge ist der CCC negativ, d.&nbsp;h. aus Umsätzen mit Kunden fließt regelmäßig schneller Geld ins Unternehmen als für die Bezahlung der Lieferanten benötigt wird. Amazon muss also kein Working Capital vorhalten, sondern konnte 2017 im Gegenteil knapp 27 Milliarden US-Dollar auf [[Finanzmarkt|Finanzmärkten]] anlegen. In [[Hochzinsniveau|Hochzinsphasen]] resultiert hieraus ein erheblicher Teil der Konzerngewinne.<ref>{{Literatur |Autor=[[Peter Seppelfricke]] |Titel=Unternehmensanalysen |Hrsg= |Sammelwerk= |Band= |Nummer= |Auflage= |Verlag=Schäffer-Poeschel |Ort= |Datum=2019 |ISBN=978-3-7910-4435-4 |Seiten= |Online=https://shop.schaeffer-poeschel.de/prod/unternehmensanalysen |Abruf=2020-01-07}}</ref>

{| class="wikitable"
|Angaben in Mio. US-Dollar
|
|
|
|
|
|
|-
|Geschäftsjahr 
|
|2013
|2014
|2015
|2016
|2017
|-
| colspan="2" |'''Net Working Capital'''
|<nowiki>−13.412</nowiki>
|<nowiki>−15.654</nowiki>
|<nowiki>−17.638</nowiki>
|<nowiki>−20.389</nowiki>
|<nowiki>−26.844</nowiki>
|-
|''YoY Growth''
|
| 
|''16,7%''
|''12,7%''
|''15,6%''
|''31,7%''
|-
| colspan="2" |'''Day Sales Outstanding (DSO)'''
|21
|21
|19
|19
|22
|-
|''YoY Growth''
|
| 
|''1,2%''
|''-9,7%''
|''-2,3%''
|''17,5%''
|-
| colspan="2" |'''Day Payable Outstanding (DPO)'''
|69
|64
|62
|60
|61
|-
|''YoY Growth''
|
| 
|''-7,1%''
|''-3,0%''
|''-2,4%''
|''0,2%''
|-
| colspan="2" |'''Days Inventory Outstanding (DIO)'''
|32
|32
|31
|29
|28
|-
|''YoY Growth''
|
| 
|''-2,2%''
|''-1,8%''
|''-7,9%''
|''-3,1%''
|-
| colspan="2" |'''Days Cash Conversion Cycle (CCC)'''
|<nowiki>−16</nowiki>
|<nowiki>−11</nowiki>
|<nowiki>−12</nowiki>
|<nowiki>−13</nowiki>
|<nowiki>−11</nowiki>
|-
|''YoY Growth''
|
| 
|''-28,3%''
|''6,5%''
|''11,7%''
|''-16,6%''
|}

Im Jahr 2017 zahlten die Amazon-Kunden im Durchschnitt nach 22 Tagen (DSO), während Amazon seine Lieferanten erst nach 61 Tagen bezahlte (DPO). Von der Differenz von 39 Tagen wird die durchschnittliche Lagerdauer (DIO) von 28 Tagen abgezogen, so dass sich 2017 ein negativer CCC von 11 Tagen ergab.

== Wirtschaftliche Aspekte ==
Auch allgemein kann mit Geldumschlag die Zeitdauer ausgedrückt werden, die ein aufgewendetes [[Wirtschaftsobjekt]] im [[Produktionsprozess]] ([[Arbeitskosten]], [[Betriebsmittelkosten]], [[Immobiliarmiete]], [[Inventar]], [[liquide Mittel]] usw.) benötigt, um durch den [[Vertriebsprozess]] als Umsatzerlös wieder vereinnahmt zu werden.<ref>[https://www.google.de/books/edition/Scaling_Up/NsVeDwAAQBAJ?hl=de&gbpv=1&dq=Geldumschlag+conversion&pg=PA24&printsec=frontcover Verne Harnish, ''Scaling up, skalieren auch Sie!'', 2014, S. 24]</ref>

Ein negativer Geldumschlag führt zu einem [[Liquiditätsüberschuss]], der für andere Zwecke eingesetzt werden kann (etwa [[Schuldendienst]] oder [[Investitionsausgaben]]). Hierdurch sinken die [[Kapitalkosten]]. Der negative Geldumschlag kann über die [[Zahlungsbedingungen]] gesteuert werden, indem mit Debitoren [[kurzfristig]]ere Zahlungsziele vereinbart werden als mit Kreditoren. Weitere Möglichkeiten sind die Strategie der [[Fertigung]] nach [[Auftragseingang]] ({{enS|[[Build-to-Order]]}}) oder Steigerung der [[Warenrotation]], weil diese die Lagerdauer vermindert. Mit einem negativen Geldumschlag ist zudem eine geringere [[Kapitalbindungsdauer]] verbunden. Auch das [[Unternehmenswachstum]] kann durch den Geldumschlag beschleunigt werden.<ref>Neil C. Churchill/John W. Mullins, ''How Fast Can Your Company Afford to Grow?'', in: Harvard Business Review 79 (5), 2001, S. 135–143</ref>

Die Geldumschlagsdauer ist stets [[Wirtschaftszweig|branchenbezogen]] zu betrachten, weil teilweise große Unterschiede zwischen [[Produktionsprozess]]en und [[Zahlungsgewohnheiten]] bestehen.<ref>[https://www.google.de/books/edition/Finanz_Controlling/NLVvdN6KOn8C?hl=de&gbpv=1&dq=geldumschlagsdauer&pg=PA259&printsec=frontcover Péter Horváth/Ronald Gleich/Uwe Michel, ''Finanz-Controlling'', 2011, S. 259]</ref> Eine relativ kurze Geldumschlagsdauer weist auf ein [[Wirtschaftlichkeit|effizientes]] [[Cash Management|Liquiditäts]]- und/oder [[Produktionsmanagement]] hin. Es existieren folglich drei Möglichkeiten zur Optimierung des Geldumschlags:
* Durch effiziente und schnelle Produktionsprozesse wird die Verweildauer des Geldes im Prozess der Leistungserstellung verkürzt. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit der schnelleren Auslieferung an den Kunden und Geltendmachung der Forderung gegenüber diesem.
* Die Vereinbarung möglichst kurzer Zahlungsziele mit den Kunden, unter Umständen unter Gewährung von [[Skonto]], beschleunigt die Rückführung des Geldes in das Unternehmen ({{enS|collect fast}}).
* Auf der Lieferantenseite hingegen ist das Ziel die Vereinbarung möglichst langer Zahlungsfristen ({{enS|pay slow}}).
In Branchen, bei denen Kunden keine Zahlungsziele eingeräumt bekommen und beim Kauf durch sofortige [[Barzahlung]] den [[Kaufpreis]] entrichten, aber das Unternehmen selbst Zahlungsziele bei seinen Lieferanten hat, erreicht der Geldumschlag ein [[Optimum]]. Hierzu gehört der gesamte [[Einzelhandel]], insbesondere der [[Lebensmitteleinzelhandel]].

== Literatur ==
* Franz X. Frotzler: ''Cash Management. Instrumente zur Planung, Disposition und Kontrolle des liquiden Mittel''. Uberreuter Verlag, Wien 1993, ISBN 3-8000-9109-7.

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:Betriebswirtschaftslehre]]
[[Kategorie:Betriebswirtschaftliche Kennzahl]]
[[Kategorie:Finanzierung]]
[[Kategorie:Management]]
[[Kategorie:Planung und Organisation]]
[[Kategorie:Zeitraum (Wirtschaft)]]